六标准差之迷思

題目:演講者:榮剛材料科技(股)公司陳興時董事長目錄:一、GMTCBriefing二、何謂SixSigma﹖三、為什麼要SixSigma﹖四、SixSigmainGMTC五、推動六標準差常見之迷思一、GMTCBriefing6s成立簡歷–82.4.1獨立成為榮剛重工(股)公司–88.7.1更名為榮剛材料科技(股)公司地址:台南縣新營市新中路35號面積:134,711平方公尺(40,750坪)實收資本額:新台幣27.19億員工人數:705人(94.12)主要產品:特殊鋼品:鈦合金、高清淨鋼、高速鋼、不銹鋼、高合金工具鋼、調質鋼、塑膠模具鋼精密模仁、模塊超精密加工、精密塑膠射出關鍵性零組件之製作開發國內唯一專業生產高合金鋼工廠公司概況成功進入奇異公司全球供應鏈,成為全球主力發動機廠的供應商公司沿革82年4月-榮剛重工(股)公司成立82年9月-榮獲商檢局BCIQ之ISO900283年10月-榮獲英國標準協會BSI之ISO900284年1月-通過工業局主導性新產品開發計劃-粉末高速鋼85年8月-榮獲德國品質管理系統認證協會DQS之ISO900285年10月-榮獲中華民國化性實驗室(CNLA)之認證86年1月-通過工業局主導性新產品開發計劃-商用鈦合金87年7月-取得經濟部民間科技專案計劃-真空氣噴霧儲氫合金粉末製造技術發展87年10月-以科技事業股票正式掛牌上櫃88年5月-取得工業局主導性新產品開發計劃-高強度功能型不銹鋼88年6月-榮獲瑞士SGSISO14001國際標準環境管理系統驗證88年7月-更名榮剛材料科技(股)公司89年5月-接受GE6σ/LM專業訓練並通過GE合格供應商之認證，進入GESUPPLYCHAIN90年11月-通過西門子西屋動力公司(SWPC)合格供應商之認證91年2月-獲頒美國GEPS“優秀新進供應商”之獎項92年4月-取得工業局“榮剛體系企業間電子化計劃(B2B)92年9月-獲德國西門子(SiemensAG)合格供應商認證92年9月-獲日本Hitachi合格供應商認證93年2月–獲日本Toshiba認證93年11月–取得經濟部民間科專計劃”模材與模具產業整合製造服務計劃”封裝/剪切模具產業應用領域單位:佰萬努力耕耘十年有成,營業收入逐年穩定成長二、何謂SixSigma?6s年代由執行長蓋爾文(RobertGalvin)體認到日本品質競爭力，而強迫員工正視品質問題，而於數年後經哈瑞（MikeHarry）和席若以德(RichardShroeder)之協助，而提出此一品質新策略，運用到所有產品上，使其公司獲利蒸蒸日上，並於1988年獲得美國國家品質獎。6σ後來經GE公司發揚光大，國內目前有多家企業積極推動中，如榮剛、旭電、金寶公司均全力推動6σ品質方案。以統計上來說：達到SixSigma反映出一個作業流程每一百萬次只有3.4次的機率會出錯。2308,537366,80746,210523363.4sPPMProcessCapabilityDefectsperMillionOpportunities它也可以是:願景標竿哲學方法價值衡量指標目標工具每34年只有1小時發生停電一週只有1.8秒機器發生故障30萬封交遞的郵件遺失1封每月有7小時發生停電一週有1.68小時機器發生故障30萬封交遞的郵件遺失3000封99.99966%good(6s)99%good(3.8s)什麼是6σ水準?---實際應用上、、、一個以顧客為中心、數據導向的、領導統御策略及穩健的方法SixSigma四大支柱是一種有系統的方法，讓你一次就能命中目標。DMAIC(定義)(量測)(分析)(改善)(控管)SixSigma解決問題的模式是一種穩健的方法三、為什麼要SixSigma﹖6s為何重要？＊對客戶…高品質&低成本您將•差異少•收到較高品質產品•用低成本高利潤來對客戶做較好且快之服務＊對股東…更好之回收您將•投資一個有世界水準生產力的公司•有較好且穩定回收之投資•公司有雄心在世界主要市場成為領導者＊對供應商…成功的新工具您將•成員要體認到要成為世界主要市場之領導者•增強能力以改善產品和服務•增強能力以提昇生產力及獲利力＊對員工…榮譽和機會您將•有工具和必須的支持以生產高品質的產品和服務•擴展個人技術及發展機會•工作更有次序及較少重加工•在為世界主要市場成為領導者的公司服務•透過S&SP成為股東獲取利益用6s創造大家都贏顧客的需要不斷增加全球市場的要求越來越高員工不願停滯不前我們正面對一個從未有過快速變遷的市場而SixSigma正是可以回應變遷的嚴謹方法競爭者提供越來越多的服務四、SixSigmainGMTC6s榮剛由上而下的訓練應訓已訓%66100%504794%1357757%1174034%更新日期:2006.01.01(更新到Wave12)協理級(含)以上經副理、課長、工程師級助理副課長、課員級領班、組長、技術士三等以上到2005年訓練完成226個GB(榮剛集團)大量资料天天更新19五、推動六標準差常見之迷思6s•一、品保推動，高層全力支援?•二、Bottomup?•三、全面推動/非全面推動?•四、只要進行改善，就絕對有貢獻?•五、改善目標之設定，盡個人最大能力?•六、專案之改善範圍愈大愈好，這樣才能一次搞定?•七、用經驗找問題點，可縮短專案改善時間?•八、SixSigma係解決企業問題之萬靈丹?•九、改善績效，係公司絕對效益?•十、甲公司5σ水準，乙公司3σ水準，所以甲公司一•定公司好?•十一、BB一定要專職?•十二、SixSigma和QCC、TQM一樣係品質活動之一?•十三、SixSigma專案，必須運用統計工具，方能克竟全功?•十四、專案改善成功即功德圓滿?•十五、只要學好SixSigma，就一定推動成功?迷思一:品保推動,高層全力支援?說明:由品保推動並不見得有錯,但高層實際帶頭參與才是成功與否之關鍵,決不能只是“您去推動,我全力支持您”之口頭支持。迷思二:Bottomup?說明:1.推動Sixsigma,強調的是要跟公司大Y(目標)相結合,不是員工想做什麼就做什麼,而是公司需要什麼,員工就要想辦法達到。2.若基層先訓,主管缺乏相關的觀念,則難以全力參與推動,所以推動上要TopDown。迷思三:全面推動/非全面推動?說明:全面推動或非全面推動要看公司需求而定,無一定的定論。但是,若要形成公司文化,則非全面推動不可。迷思四:只要進行改善,就絕對有貢獻?說明:公司追求改善進步是無可爭議,但改善要配合公司之需求,且能馬上產生效果,促使公司目標之達成。例如:下列皆不是有貢獻者1.連線上非瓶頸設備之改善。2.現在改善,十年後產生效果。迷思五:改善目標之設定,盡個人最大能力?說明:改善目標之設定,應依改善標的之客戶需求來設定,當客戶需求超出個人最大能力時,要“Thinkingoutofthebox”,跳脫傳統思維,以求更高層次之資源整合,以滿足客戶之需求。迷思六:專案之改善範圍愈大愈好,這樣才能一次搞定?說明:SixSigma專案,最重要的是Define,專案之範圍要清晰明確,這樣訂出來的目標才可達成。範圍過大,不容易深入找到問題的核心,改善不易有成效。迷思七:用經驗找問題點,可縮短專案改善時間?說明:經驗是可貴,但不可靠。唯有用科學的分析,用數據講話,才能真正了解問題點,並改善之。根據統計,經驗的可靠度約50%。迷思八:SixSigma係解決企業問題之萬靈丹?說明:SixSigma之推動是一把雙刃刀,推動得正確能為公司帶來莫大的效益,否則會讓公司浪費大量的資源。SixSigma對流程(process)之改善,效果卓著。但組織內只靠它仍無法解決組織之所有問題,仍需要基層諸如LM、6S、TPM、Setup…等等之支持,及高階之策略、CAP…等等管理之奧援,才能獲得公司最大利益。迷思九:改善績效,係公司絕對效益?說明:改善效益包含三項1.DirectSaving:可以減少的資金支出，因會「直接」影響公司財務報表，故稱之。2.IndirectSaving:又如：Project的執行，可以增加產能，但因無銷售訂單，雖對財報無直接影響，但仍可以增加生產力。3.CostAvoidance:因Project的執行，而可以減少「未來可能」的支出稱之。例如：Project的執行，因產能的提昇，而減少的加蓋廠房及購買設備。並非所有項目都能在財報上顯現出來。另,Localimprovement會造成改善效益無法顯現,甚至會造成公司的損失.大量资料天天更新