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前言六標準差的起源:六標準差的源起應該追溯到1980年代,最早是由摩托羅拉(Motorola)所發展與加以應用。1983年,該公司的可靠性工程師(Reliabilityengineer)比爾。史密斯(BillSmith)指出,如果在生產的過程中,發展到一個不良產品並加以修正,這意味者很可能有其他的不良並沒有被檢驗出來,而之後將會被客戶發現。換句話說,流程錯誤率比最後成品檢驗的錯誤率要來得高。史密斯的重點為何?他的重點就是:如果可以在完全無誤的狀況下組裝產品,最後交到客戶手上的產品才可能不會出錯。米可。哈瑞博士(MikelHarry),也就是摩托羅拉六標準差研究院(MotorolaSixSigmaResearchInstitute)的創辦人,進一步說明這個管理手法。他指出,六標準差不只是要除去流程中的浪費,還可以進一步更多的獲利-----不管是對任何服務、產品或市場區隔來說都是如此。第1章何謂六標準差?六標準差定義與解釋:六標準差(SixSigma)其實是是一種統計概念,也就是以下不良率來衡量某個流程的良窳。所謂達到六標準差,是指在你的流程中,不良率只有百萬分之3。4,換句話說,就是幾乎達到完美無缺的境界。解析六標準差一般來說,多數航空公司的行李自理能力大約是在三標準差的水準,這意謂著在每1百萬事件行李處理中,就會出現大約66,000筆的[不良]這相當於你有94%的機率可以順利拿到行李。這樣的機率足嗎?對那些行李深陷在[不良率]中的客戶來說,當然不夠。而這些[不良]會增加航空公司的成本,因為員工必須面對那些錯置的行李與腦怒的旅客,這些[不良]同時也會導致未來生意的流失。如果航空業者在處理行李時,可以達到六標準差的境界,顯然可以花費較低的成本,同時贏得快樂的旅客,而這些旅客也將會更願意再選擇搭乘該業的班機。表1-1不同標準級的不良率標準差層級(流程能量)每百萬次機會的不良次數2308,537366,80746,210523363。4Sigma代表標準差的一個統計名詞,意指在某個流程或衡量組合中的變異程度。SixSigma以不良率來衡量某個流程良窳的一種統計概念。達到六標準差的水準,就是指只有百萬分之3。4的不良率。同時六標準差也是一種管理哲學,其重點是放在藉由強調理解、衡量與改善流程的實作,來免除不良情形的發生。變異在經過一個流程之後,其結果與原本設定的衡量指標或標準的量化差異,就稱之為變異。在流程的運作或管理過程中,有許多原因會導致結果的變異,。因此,流程改善的重要目標之一,就是降低結果的變異。另外,三標準差還會提的行李處理流程中:行李配送錯誤、呈報問題、報告往返、尋找行李、以及最後終於將行李交到旅客手上,流程中會出現時間、各種浪費與錯誤等諸多變異。當你將這6%的行李失誤機率轉換為金錢數目,因為這些不良所付出的成本可能遠高出數百萬美元。如果行李配送流程可以獲得改善,錯誤率就可以被降低,而且人力與財務資等相關的資料,配置都能夠得到更有效的運用。你的企業能夠承受多少客戶的流失?你的企業又能夠承受多少因錯誤造成的金錢損失?當你有機會改變管理流程的方式,以接近六標準差的水準與效益時,為甚麼要接受以三標準差或四標準差的水準來動作流程?六標準差手法的本質六標準差手法的是運用統計工具來找出關鍵少數因子(Vitalfewfactors),也就是那些對流程品質改善與最終結果產出影響最大的因子。Define:界定專案、目標,以及要提供給客戶的產物(包括內部與外部客戶)。Measure:衡量目前的流程績效。Analysis:分析與判定造成不良的根本原因。Improve:改善流程以排除不良。Control:控制流程的績效。六標準差的焦點是放在[不良]與變異上。而其第一步是澄清流程中的品質關鍵要素---亦即對客戶來說最重要的屬性。另外,六標準差還能分析制程能力(Processcapability,或稱流程能力),并藉由降低或排除變異來穩定能量。簡單來說六標準管理就是將品質改善與財務結果直接連續在一起,目標就是將內部流程與系統管理連接到最終客戶的需求上。六標準差也是一種科學的管理方法,一切皆是以資料作為動力。因此六標準差手法能排除個人觀點式的弊病,例如[我想]、[我覺得]、[我認為]等。將焦點放在人員參與及流程改變在這個改變與轉型的過程里,第一步就是在六標準差管理的心態中,係將所有的人員都視為資產,而非成本(負債)。關鍵少數因子指的是那些能直接解釋流程的投入與產出間的因果關係的因子。一般而言,即便在一個流程中可能有幾百個步驟皆可能產生不良,但根據資料顯示,對流程產出品質影響最大的因子是6個以下---這即是所謂的關鍵少數因子。當你將這些因子抽離開來時,就能得知必須做哪些基本調整,以便能最有效且最可靠地改善流程的產出結果。制程能力以統計方式衡量出在一個穩定的流程中,在某個特定狀況下會出現多少必然的變異。我們通常將其定義為六標準差所劃分的流程廣度(正常變異),并利用制程能力指標(ProcesscapabilityIndex,傳統上簡稱為Cp)來加以計量。如果用一般的說法來表示,就是指根據績效測試的結果,找出某個流程達成特定結果的能力。因此,制程能力可以回答以下這個問題:你的流程可以產出甚麼?電梯小語有一個大企業的執行長曾經問我:[你能夠在搭電話這短短30秒內,解釋何謂六標準差嗎?]我的回答是:[六標準差是一種問題解決技巧,運用人力資產、資料、衡量工具與統計工具等,界定出關鍵少數因子,心藉此降低浪費浪費與誤差,同時提昇顧客滿意度、獲利與股東價值。不只是統計,更是文化變革由於六標準差運用了統計手法,所以經常被視為一種統計與衡量計書。但事實并非如此。六標準差管理手法只是運用統計來作為解析與澄清資料的工具,因此你的焦點應該放在工具的選擇以及資料的解析與運用上,以藉此做出決策。而最終极的目標則是建立所謂的六標準差企業----這類企業的系統與流程都盡可能達到完美的境界,并心最佳績效水準來運用業務。要達到上述的品質水準所必須具備的,不只是統計而已,還必須包含組織文化的變革。六標準差手法是非常嚴格的,必須要有最高管理階層的真心承諾,並且貫徹到整個組織之中,同時,它還需要容許對神聖企業信念與傳統做事方式的不斷質疑。除此之外,還必須具備一種迫切之感----也就是了解到為了要解決造成獲利性與顧客滿意度不彰的問題,所有的核心成員皆必須積極地導入六標準差手法。盟主與黑帶六標準差管理手法涉及到組織文化的變革。而文化變革的基本要素是某些核心成員,我們將其稱之為[盟主](Champion)與[黑帶](BlackBelts),這些人是變革的促進者。所謂的[盟主]通常是從管理高層中被挑選出來,其扮演的是教練、指導者與領導者的角色----負責支援專案團隊與配置必要的資源。所謂的[黑帶]則是全職地領導一個特定的專案,并嚴格的界定、衡量、分析、改進與控制流程,心達到所期望的結果。黑帶只專注做好這件事,他們唯一的責任就是找出變異的根源,并界定出關鍵少數因子。他們將百分之百的心力都投注在這個特定的專案上,并尋求專案團隊成員的支持。在六標準管理差中,還有其他不同的角色與層級,我們將會在第五章中加以說明,不過,最重要的還是非黑帶莫屬----起因為他們是全職投入、且經過完整訓練的改善推手。這些被稱之為[黑帶]的人會應用六標準差技巧來處理組織問題,並且協助改變組織文化,心便將焦點集中在持續讓每個績效層面都變得更好。他們掌握了知識的力量,以強化績效,客戶滿意度與獲利能力----而這正是六標準差的核心所在。將員工視為資產有一個簡單的方法可以讓你理解人力就是資產概念,可以計算每個人的投資報酬率,舉例來說,假如某位員工每年要花5萬美元的成本,而他的勞動會產出10萬美元的營業額,那麼這位員工不但可以支應他的雇用成本,而且還能多產出100%的獲利(或報酬)。所以這位員工的年投資報酬率就是100%。藉由計算出員工的投資報酬率,你就可以將大部份的員工視為企業所投資的一項資產。盟主企業中的高階級經理人,負責在整個公司中、特別是在特定的功能單位中,提倡六標準差手法。盟主必須了解六標準差的規範與工具、選擇專案、建立可衡量的目標、扮演教練與導師的角色、移除障礙,以及投入資源心支持黑帶。盟主可說是[掌握]流程的人----因此他必須監控專案狀況與衡量實際節省的成本。亦可稱為捍衛者。DMAIC的奧妙六標準差的統計工具有如魔法一般,可以修復你所不知道的許多事。而且要使用這些工具,你未必非得是一位統計專家,你只要將重點放在工具的選擇與應用上,并分析資料與運用特定軟體來執行運算即可。在本章稍早之前所提到的DMAIC五階段,即是運用一組工具並進行邏輯過濾,來引導你找出攸關流程成果的關鍵少數因子:界定(Define):決定專案目標與給顧客的產物(包括內部顧客與外部顧客)衡量(Measure):找出一個或多個產品或服務特性,並對應流程、評估衡量系統,以及預估最低能量。分析(Analyze):藉由圖形分析與假設測驗來評估與降低變異,並點出流程改善的關鍵少數因子。改進(Improve):發掘出存在於關鍵少數因子中的變異關係、建立作業容許度,以及有效的衡量系統等。控制(Control):決定控制關鍵少數因子的能力,并導入流程控制系統。換句話說,界定階段就是設定六標準差的目標,衡量與分析階段釐清該流程的特性,至於改善與控制階段則是讓流程做到最好,並加以維持。第2章為甚麼要推行六標準差?六標準差可以讓你將力量集中在了解流程的變異與導致的缺失上,以成就具有恆久價值的目的,而這正是六標準差尷的祕訣所在。以下就是六標準差所能帶來的基本成果:錢顧客滿意度。品質關鍵要素(Critical-to-quality/CTQ)流程中的某種要素,會顯著地影響到該流程的結果。界定出這些要素非常重要,因為如此才能找出該如何進行改善,才能藉此降低成本與強化品質。六標準差迷思關於六標準差有許多迷思與誤解。當你開始接觸六標準差時,多少會聽到以下種種說法:六標準差只對和製造有關的事物有用。六標準差不包括顧客要求。六標準差只不過是將全面品質管理重新包裝而已。六標準差採用非常難以了解的統計手法。六標準差是一種不能真正幫你省下錢的會計戲法。六標準差只不過是一種訓練。六標準差是一種效果有限的[萬靈丹]。你只要記住:六標準差是以一種嚴格、但因應個別狀況調整的方式,將人員、流程與結果積極地連結在一起,進而讓你獲致你所追求的成果。不管是哪一种產業、企業、產品或服務,只要善用六標準差,就能看到可觀的專案成果。品質。對員工的影響。成長。競爭優勢錢採用六標準差最重要的理由通常是[錢]。基本上,無效率的流程會造成時間與其他資源的浪費。報廢成本(ScropCost)為何?重工(重新作業,ReworkCost)成本為何?超出制程時間(Cycletime)與延遲的成本為何?由於客戶對你的產品或服務感到不滿,所造成的企業損失的成本為何?由於你沒有足夠的時間與資源來善用機會,而造成的機會損失的成本為何?在你的組織當中,所產生不良品質成本(CostofPoorQuality/COPQ)為何?客戶滿意度客戶對你來說有多重要?換句話說,就是如果沒有顧客的話,你將會如何?你必須吸引、滿足與維護顧客。如果不這麼做,你顯然就無法在商場上長久立足。然而顧客除了是你的收來源之外,同時又扮演著甚麼樣的角色?你越能滿足你的顧客(包括目前與未來潛力),你的營收情況就會越健全。相信你一定知道這點,但你是否知道如何以最有效的方式來滿足顧客呢?六標差的焦點就是集中在顧客的關鍵品質期望上,這是最重要的一個重點。藉由運用六標準差管理手法,你的企業就能將標的鎖定在流程的關鍵少數因子上,也就是那些讓你無法達成顧客關鍵品質期望的變異與缺失上。如此一來,你就能根據顧客的需求與期望對企業目標做出更好的調整。加值你的顧客對品質了解多少?六標準差中的關鍵品質概念,讓你得以將焦點放在從顧客的觀點來改進品質。所有的經理人與員工都對其產品與服務品質的構成有些想法。這當然很好----但這卻不能帶來實際的財務成果。你必須找出,你的產品或服務的哪