六标准差评估与改善系统(ppt71)

2019/8/211六標準差評估與改善系統2019/8/212大綱前言6σ的意義6σ的系統模式6σ的行動步驟6σ的工具應用參考書籍介紹總結2019/8/213前言：六標準差是甚麼？六標準差為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業的成功。六標準差的驅動要素，在於洞悉顧客之需求、嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注企業流程的管理改善和創新。企業的六標準差願景：建置封閉環圈系統動態性企業核心競爭策略發展架構圖2019/8/216前言：六標準差協助事業成功各種不同的「事業成功」包括：撙節成本提高生產力擴大市場佔有率留住顧客縮短週期減少誤差改變文化開發新產品和服務其他好處等2019/8/217前言：六標準差的內容六標準差不是只靠單一方法或策略的企業風潮，而是能改善企業領導和績效的彈性系統。它奠基於許多重要的管理觀念和過去累積的經營典範，替二十一世紀企業打造出新的方案。它不講理論，而以行動為重。2019/8/218前言：六標準差的六項要件1.真誠關心顧客2.憑資料和事實管理3.流程為重並加以管理和改進4.主動管理5.打破藩籬的協力合作6.追求完美、容忍失敗2019/8/219前言：六標準差的成功案例奇異電子公司的案例六標準差永遠改變了奇異。每位員工—從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱份子，到工程師、查帳員、科學家，以及要帶領奇異進入新世紀的高階主管--都是六標準的忠實信徒。這家公司正在實踐六標準差。奇異公司董事長威爾許(JohnWelch)2019/8/2110前言：六標準差的成功案例摩托羅拉公司自1987年到1997年的十年六標準差推行期的成效：每年銷售成長五倍，淨利成長近20%。節省成本達140億美元。股價每年成長21.3%。2019/8/2111前言：六標準差專案的重點最佳的六標準差專案並非從企業內部開始，而是由外而內，重點在於回答下列問題：-如何讓我們的顧客更具競爭力？-顧客成功的關鍵是什麼？我們可以確定的是，只要能幫助顧客成功（作對的事情），最後都會讓我們荷包滿載而回。2019/8/2112前言：六標準差的好處六標準差的好處1.維持成功不墜2.人人設定績效目標3.增強顧客價值4.加快改進比例5.倡導學習與交叉傳授6.執行策略性的變革2019/8/2113前言：六標準差的重要性面對新時代的來臨，產業必須重新調整腳步，不但注重生產的效率，更要提高產品的品質與價值。6σ（六標準差）具有獨特的之流程核心技術、多重運用工具與強勢之領導管理策略。2019/8/2114LowercaseGreekletterSixUnitsofMeasureofVariationAmeansofdefinitionandcomparisonofprocesscapabilityAFormalMethodologyforBreakthroughBusinessPerformanceTheFacetsofSixSigma前言：六標準差的意義2019/8/21150.000.150.300.450.60-7-6-5-4-3-2-101234567LowerSpec.LimitUpperSpec.Limit3.4ppmSixSigma-ProcessDistributionwith1.5sShift前言：六標準差的意義2019/8/2116前言：六標準差的意義PPM(partpermillion)Probability2308,53769.14630%366,80793.31930%46,21099.37900%523399.97670%63.499.99966%ProcessCapabilityDefectsperMillionOpportunityYield2019/8/2117前言：六標準差的策略與改善模式6σ之策略（達成六標準差的三種方法）是流程改進、流程設計/重新設計、流程管理。6σ之改善模式：DMAIC(界定→衡量→分析→改善→控制)DMADV(界定→衡量→分析→設計→驗證)。2019/8/2118前言：六標準差的三大引擎2019/8/2119前言：六標準差的策略與改善模式2019/8/2120前言：六標準差的策略與改善模式2019/8/2121YieldDPMOCOPQSigma30.854%691,46340%69.146%308,53730-40%93.319%66,80720-30%99.379%6,21015-20%99.9767%23310-15%99.99966%3.410%WorldClassBenchmarksInustryAverageNonCompetitive654321Benchmarking前言：六標準差的標竿比較2019/8/2122ContinuousSystemforManufacturing–HenryFordStatisticalSamplingtechniques–W.EdwardsDemingReconstructionofJapan–QualityCircles,KaizenJapanesequalityMovement–Taguchi,Ishikawa(beganin1949):ToyotaProductionSystem–TaiichiOhno,ShigeoShingoTotalQualityManagement(TQM)inUS–QualityCirclesTheMachineThatChangedtheWorld–JamesWomackSixSigma-MotorolaSixSigma-GE19901996EachPhaseBuiltontheStructureandGainsFromthePreviousPhasesControlChartMethodology–WalterShewhart1994LeanThinking–JamesWomackEvolutionofQuality&ProductivityTools1890:TimeandMotionStudies–FrederickTaylor1910:1925:1940:1950s:1960s:19751980:19872019/8/21236σ之系統模式-1六標準差系統模式ProcessBPI/BPR創造價值Y4M、QCDSCSZsZiZpZoZcSIPOCXsXiXpXoXp(變異)CTQ/CTPUSL+LSLYs=F(Xs)衡量績效DMAIC/DMADVFeedback持續改善LeadershipTools關鍵需求、方針、客訴、關鍵顧客、平衡寄分卡、願景、經營目標InputEnvironmentMOT/CRMKMProjectManagementOutput顧客聲音2019/8/21246σ之系統模式-2SIPOC(供給→投入→流程→產出→顧客)流程供應者(Supplier)：提供關鍵資訊、材料或其他資源給流程的人或組織。投入(Input)：提供給流程的東西，可包括人、機器、材料、方法、設備、環境或其他資源。流程(Process)：可增加輸出價值的一種轉換過程或步驟。產出(Output)：流程完成後的最終結果。顧客(Customer)：接受最終產出結果的人、流程或組織。2019/8/21256σ之系統模式-3ISO9001:2000品質管理系統ContinualimprovementofthequalitymanagementsystemManagementresponsibilityManagement,AnalysisandimprovementResourcemanagementProductrealizationCustomerRequirementCustomerStaisfactionProductoutputinputKeyValue-addingactivitiesInformationflow2019/8/21266σ之系統模式-3投入(Input)主要的核心流程確定後，需要找出此流程服務的關鍵顧客及其需求。顧客需求為【臨界品質】(CTQs:CriticaltoQuality)的特質，有時稱它為流程”Ys”，【關鍵結果】或【規格界限】。2019/8/21276σ之系統模式-4Traditional…NewGeneration…SurveyFocusgroupsInterviewsFormalizedcomplaintsystemsShopperTargeted&multi-levelinterviews&SurveyCustomerscorecardsDatawarehousing%dataminingCustomer/Supplier“audits”Qualityfunctiondeployment顧客需求2019/8/21286σ之系統模式-5產出(Output)藉由專案之改善將變異減少，使所提供的產品或服務集中在顧客規格上下限之中衡量績效的概念流程步驟：選出要衡量的東西發展作業定義方法識別資料來源準備抽樣計劃與蒐集執行與精化衡量方式2019/8/21296σ之系統模式-6回饋：以DAMIC/DAMDV做持續改善D(Define)界定：訂定專案目標找出潛在之浪費或鑑別顧客類別。M(Measure)衡量：衡量流程績效找出影響因子，利用ProcessMapping找出關鍵評量。A(Analyze)分析：分析因果關係找出關鍵要因。I(Improve)改善：找出最佳解決方案，確實執行。C(Control)控制：確保改善方案之持續執行。D(Design)設計：評估製程變異增進精密設計。V(Verify)驗證：確保研發品質滿足客戶期望。2019/8/21306σ之系統模式-7領導盟主(Champion)黑帶大師(MasterBlackBelt)黑帶等專職人員組織最高負責人執行主管2019/8/21316σ之系統模式-8關鍵時刻斯堪地那維亞航空公司(SAS)前總裁JanCarlson在1981年分析如何面對顧客，以找到顧客需求，使公司轉虧為盈的一種獨特的分析架構。滿足顧客需求分成四個主要階段：普通常識(CommonSense)提供彈性(Flexibility)解決問題恢復驗證2019/8/21326σ之系統模式-9專案管理藉由一組工作相關之人員有效的利用資源共同努力完成一個特定目標。行動步驟：確認核心流程與關鍵顧客界定顧客需求衡量現有績效排定優先順序，分析和執行改進措施擴充並整合六個標準差系2019/8/21336σ之系統模式-10知識管理知識管理包括資料(Data)、資訊(Information)、知識(Knowledge)與智慧(Intelligence)知識管理模式取得→整理→歸類→累積→傳承、移轉、分享→更新之循環模式2019/8/21346σ之系統模式-11工具統計工具是為了問題分析與防止再發生所採取的改善、預防措施與結果之驗證2019/8/21356σ行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客確認核心流程與關鍵顧客1.確認貴企業之主要核心流程。2.界定這些核心流程的產出，以及流程所服務的關鍵顧客。3.界定高層級的核心策略流程圖。2019/8/21366σ行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客2019/8/21376σ行動步驟一A：確認核心流程「核心流程」所指的是一連串可以提供價值（產品、服務、支援、資訊）給顧客的任務，通常涉及不同部門和功能單位。每個組織的核心流程旁都有數個「支援」或「強化」的流程。核心流程的觀念是關鍵的組織「基石」，也是六標準差系統突破性的概念之一。2019/8/21386σ行動步驟一A：確認核心流程核心流程：＊爭取顧客＊訂單行政＊交單＊顧客服務與支援＊開發新產品/服務＊發票與收帳2019/8/21396σ行動步驟一A：確認核心流程支援流程：＊取得資