中铁国际集团马来西亚MRT项目管理模式案例分析 (PPT)

-1-以强化责任成本为手段实现项目管理精细化---中铁国际集团马来西亚MRT项目管理模式案例分析中铁国际集团有限公司2014年5月-2-目录一、MRT项目基本情况和特点………………………………3二、MRT项目管理外部环境要求…………………………………4三、MRT项目管理主要思路原则…………………………………7四、MRT项目分级分层管理模式…………………………………8五、MRT项目大项产品管理清单………………………………12六、MRT项目岗位责任矩阵构建………………………………16七、MRT项目成本管理责任体系………………………………23八、MRT项目商务合同管理体系…………………………………29九、MRT项目员工绩效考核体系…………………………………36-3-一、MRT项目的基本情况和特点中铁国际集团马来西亚公司承建的吉隆坡地铁地下工程A标是中国中铁承建的第一个海外城市地铁工程，也是中国中铁第一次承建海外的集工程设计、采购和工程建造总承包（EPC）的综合性地铁工程。2012年7月23日，马来西亚公司获得吉隆坡新捷运一期工程项目北段部分合同，并注册南洋隧道公司（以下简称项目公司）作为项目实施的合同主体。项目合同模式采取背靠背分包方式，即马方MGKT公司将其总承包的地下工程中的一站两区间，以与总包合同相同的条件转包给项目公司，合同金额：8.98亿马币（约合18亿人民币），合同工期：2012年8月1日-2016年11月30日，负责施工图设计、设备采购和建筑安装工程，包括完成设备调试、履行项目维修养护期责任。MRT项目施工的六大特点：一是车站工程处于交通繁忙的主干道上，车站施工需要经过5次交通导改,交通管制许可申请繁琐，造成项目现场管理困难。二是车站采用单一式地下连续墙结构形式，结构防水、墙体外观质量标准高。三是车站紧邻马来西亚国家博物馆主体建筑，施工产生的震动、地下水位变化、施工引起的地层沉降和变形、车站主体结构力学变化，对百年古建筑安全产生威胁。四是隧道工程穿越吉隆坡肯泥山地层，地质条件复杂，岩土软硬不均，浅埋隧道。五是隧道穿越PASARSENI高架桥轻轨车站，桩基托换工程须保证车站不受干扰且安全运行。桩-4-基切除需要解决竖井及横通道施工安全、地下水渗透控制问题。六是马来西亚地铁首次使用中国制造土压平衡盾构，盾构隧道施工首次采用有轨运输系统，首次在盾构隧道施工中应用双液浆技术（水泥膨润土、水玻璃）回填盾构尾部管片与围岩空隙。自2012年8月MRT项目开工以来，项目公司按市场规律以合同方式“集成”中铁成员企业，充分发挥中国中铁的整体优势，不断创新国际大型项目管理模式，以建立大项产品清单，强化项目精细化管理为主线，以岗位责任矩阵，强化责任成本为手段，实现了全面项目管理，实现了项目公司从传统施工生产型到合同商务管理型的快速转变；实现了项目商务团队、设计团队、施工团队在国际建筑市场的快速成长；实现了中国中铁自主知识产权的盾构设备走向海外“零”的突破并成功进入欧美公司长期垄断的控制网监测市场。项目公司在完成经营目标、管理目标、人才目标、科技目标、效益目标、党建目标的同时，始终保持了吉隆坡地铁全线的领先地位，多次得到了中马政府代表、业主方的高度赞扬，成为中国中铁国际大型项目管理的新典范，走出了中国中铁成员企业以整体力量开拓海外市场的新路。二、MRT项目管理外部环境要求MRT项目实施过程中，充分考虑了项目实施所面临的各种外部环境和要求，在复杂、动态、不确定性较多的环境因素下，结合国际大型项目管理经验，探索MRT项目管理模式、管理原则、管理方法和管理工具等。该项目具体考虑六个方面因素。-5-（一）人文环境因素。马来西亚以穆斯林宗教信仰为主导，佛教、基督教盛行。马来语、英语为官方语言。以马来人、华人、印度人、菲律宾人、印尼人为主的多民族国家，多元文化交融，生活习惯各异，行事规则不同。参建员工对马来西亚历史、语言、文化，宗教、法律、职业管理惯例等人文环境了解极为有限。（二）市场环境因素。影响MRT项目的市场环境因素集中体现在十个方面：一是马来西亚建筑市场采用英标管理体系，工程管理比较规范；二是资源供应采取代理商模式。由代理商到国外组织货源，代理商都是以客户需求寻找货源，仓储备品不足，对工程施工影响较大；三是项目一次全线开工,短期内造成建材、设备供应紧张；四是市区泥土运输、混凝土供应、钢材供应等需要政府颁发特殊许可。而这些特殊行业，基本上处于专业行会的垄断控制；五是马来西亚引入劳工大多集中在混凝土作业，钢筋帮扎等技术含量较低的专业，项目用工选择有限；六是政府为保护当地人就业，装载机、挖掘机、起重机、有害气体检测等特殊设备操作执照只对马来人发放，市场供求矛盾突出；七是马来西亚市场没有隧道及地下工程施工特殊工种，必须从中国批量引进；八是工程设计、测量、实验等专业技术人员稀缺；九是从业人员持证上岗，上岗培训、身体检查以及取证等管理程序繁琐，成本费用高；十是分包商与供应商中成熟地铁施工经验的分包商不多，履约能力有限。（三）组织环境因素。-6-该项目的业主是马来西亚政府成立的MRT捷运公司。该项目地下工程A标的业主是MRT一期工程总承包商MGKV公司，业主、总承包商第一次与中国公司在地铁项目开展合作，彼此缺乏互信；MRT设计咨询服务由AECOM担任。该公司是国际知名工程设计咨询公司，业务惯例是英标、欧标、美标；政府移民局、劳动部、安全职业卫生健康、特殊设备管理、供水、供电、道路交通改移等管理部门，要求具体业务一事一申请，一事一办理，增加了业务工作量。（四）技术要求因素。马来西亚的技术标准体系以英标为基础，并参照使用欧美标准。设计产品报送审查管理节点多，任何一个环节通不过，就会重新走流程。因此设计产品的不确定性，对工程实施造成严重影响；项目采用设计检算制，无论临时工程还是永久结构，均需进行针对性检算；按照欧美的管理体系，项目采用的设计、施工规范、材料工艺标准等合同技术文件是由参与本项的工程师编写出来的，量身订做，针对性强；任何一项重要的作业，需要提交施工方法（MS）、施工选用材料（MSA）及必要的现场实验报告（ITP）。这些资料得到业主和监理批准后方可作业，并要求工程结束后及时提交竣工文件作为验工支付的依据；设计与监理的认证，采取注册专业工程师制，设计图纸和计算报告是否有效，取决于注册工程师的签名。（五）技能要求因素。MRT项目合同模式为设计施工总承包（EPC），包括设计、采-7-购、施工安装、设备调试和维修养护期等。项目公司需具备各项目阶段执行能力，同时要具备跨越五个项目阶段的管理能力。项目跨专业广泛，包括盾构隧道、矿山隧道、地下连续墙、岩土加固、深基础桩基、市政公用设施工程、机电设备工程、建筑装饰和景观工程。国内管理是分阶段实施，分阶段交付，交付之间是外部交付，责任界面清楚。而MRT项目阶段之间的交付，属于项目部交付。项目管理团队首次面对MRT这种多阶段多界面综合管理模式，无论职业经验、专业技能、综合协调都需要学习。（六）产品要求因素。MRT项目除制造标准需要获得业主批准外，生产产品的过程，也被视为产品的一个重要组成部分，实现产品的全过程同样需要获得业主的批准；产品的组成部件也要获得验证和批准；实现产品的方式方法与以往做法是不同的；在产品交付方面，要求实现功能性交付。三、MRT项目管理主要思路原则MRT项目管理思路是：遵循全面管理、目标导向和实时管理原则，以项目综合效益为中心，以引领中国中铁“走出去”为己任，以培育国际经营团队、国际设计团队、国际施工团队为根本，以大项品产品清单为主线，以岗位责任矩阵为手段，践行国际化理念，遵循市场化运作，建立“两级管理、统一核算、分包作业”管理体制，实行决策层、管理层、作业层三层分离运作机制，实现项目精细化管理，顺利完成项目各类目标。-8-（一）全面管理原则。全面项目管理体现项目管理精细化。要求项目管理贯穿1个完整的项目生命周期；集成2项目阶段管理工作，即营销阶段、项目实施阶段；管理3层项目环境因素，即：宏观环境、项目行业竞争环境、项目关系人；定义4类产品(技术、组织、管理、社会），贯通产品过程，实现产品交付；控制5项项目关键成功要素，包括安全卫生、环境保护、工作范围（包括质量）、进度、成本。（二）目标导向原则。就是以项目目标为权解决项目执行过程中可能发生的各种项目干系人之间的利益冲突，解决项目管理程序、制度、施工的冲突,克服目标盲目服从制度的不良文化。目标导向是执行公司战略导向的延续，是公司战略目标导向在项目营销及实施过程中的具体落实。目标导向是一种项目管理文化，需要项目各级组织及项目股东或者上级组织共同营造。（三）实时管理原则。实时计划管理包括两方面意义，首先要求项目实行计划管理，其次，需要适时更新计划，实现计划与实际无限逼近，任何环境变化、项目范围变更、假设变更、约束条件变更、资源保障变更都需要即时反应到计划之中。实时控制是针对计划的控制，即项目的发展按照预定的目标没有发生偏离时，项目可继续向前，只有在发生例外时，项目执行组织需要报告以获得进一步的指令。四、MRT项目分级分层管理模式根据MRT项目管理环境、目标和思路，确定MRT项目管理组-9-织架构、治理机构和组织职能，确保项目管理组织体系分工合理、有效制衡、运转高效。（一）三层分离的运行机制。根据MRT项目管理所面临的内外部环境变化和扁平化管理要求，中铁马来西亚公司与中铁隧道集团海外工程有限公司组成项目联营体，联营体依照法人治理机制，成立联营体董事会（类比国内指挥部）和项目公司（类比国内项目经理部），对MRT项目实行两级管理，项目管理第一层级为联营体董事会，作为项目管理的后台，负责项目的启动过程和规划过程；项目管理第二层级为联营体项目公司，作为项目管理的前台，负责项目的执行过程、监控过程和收尾过程；项目管理第三层级为分包作业队。实行董事会领导下的项目总经理负责制，推行“项目两级管理、一级统一核算、分包作业队为基础”的管理体制和按决策层、管理层、作业层三层分离的运行机制。（二）例外管理的基本原则。联营体董事会对项目履行股东责任、保障股东权益，实施项目战略管理，监控项目执行。董事会是项目公司经营管理战略决策层，董事会对项目公司采取例外管理，既要避免董事会成为摆设，也要避免董事会管理过剩。例外管理的前提是，如果项目活动是依照项目章程、程序、制度、计划执行的，无需报告董事会；如果项目活动偏离项目章程、程序、制度、计划，项目公司需将偏离事件以例外事件报告董事会审批。项目执行结果须以周报、月进度报告的形式按照规定格式予以上报。-10-（三）公司董事会职责。针对MRT项目，联营体董事会作为项目管理决策层，既要承担董事会关于联营体治理职责，也要承担对项目管理相关事项审批职责，两部分职责合为一体，对比国内项目管理模式，该联营体董事会具有完整、独立的决策权，为高效实施项目、集中管控项目奠定了基础。董事会职责包括：执行联营体协议、表决通过联营体董事会成员、制定项目章程、项目公司总经理任免、批准项目公司组织机构、批准项目公司部门负责人人选、对总经理授权；审批项目公司拟定的管理程序、管理制度、执行计划、执行报告、员工薪酬、员工福利、考核兑现、突发事件等。（四）项目公司职责。项目公司带领分包队伍共同完成项目执行过程、监控过程和收尾过程三项任务。执行过程任务包括：指导与管理项目实施、保证工程质量、组建并管理项目团队，发布信息、管理干系人期望、实施采购。监控过程任务包括：监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制风险、报告绩效、管理采购。项目公司总经理具体负责人员聘用、团队建设、制度建设、目标分解、项目执行、预算控制、文件签署、业绩考核、工作报告等。（五）以项目章程为核心进行分级管理。为确保中铁联营体、项目公司履行项目合同，按照合同交付项目，实现合同权益目的，联营体董事会通过制定项目章程明确项目管理原则、管理目标、管理基础数据、组织机构架构以及必要-11-岗位要求、项目管理要求，提供执行项目纲领，统一管理认识，并且提供必要的实践指南。依