XX投资管理有限公司目标管理咨询报告

135北京XX投资管理有限公司目标管理咨询报告北京多星企业管理咨询公司2001年8月来自投资管理有限责任公司目标管理有关目标管理的理论XX公司目标管理的目的XX公司目标管理的内容XX公司目标管理的实施来自目标管理理论目标管理结合了以工作为中心和以人为中心两种管理思想下的管理技能和管理组织体制，它能使职工体会到工作中的乐趣和价值，从工作的成功中满足其自我实现的需要，企业的目标也随之实现来自目标管理的一般步骤•组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标•同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围•用这些措施来作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导目标分解考核来自管理层次及目标广度目标的广度各级管理层次高层管理人员中层管理人员基层管理人员一般职工战略目标和高级策略目标中级策略目标初级策略目标方案和任务企业目标分解的重要特征：横到边、竖到底来自目标分解与保证系统图自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施保证措施部门目标岗位目标保证措施层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标.来自投资管理有限责任公司目标管理有关目标管理的理论XX公司目标管理的目的XX公司目标管理的内容XX公司目标管理的实施来自公司目标管理的目的通过对现有管理制度的调整和整合，进一步提高公司的管理素质，强化管理的基础通过有针对性的全员培训工作，进一步激活员工的积极性和创造性，促进各项工作的更好完成通过实施目标管理办法，进一步落实部门和岗位的职权、职责，并建立起完善的监督考核体系，确保各项工作的完成来自投资管理有限责任公司目标管理有关目标管理的理论XX公司目标管理的目的XX公司目标管理的内容XX公司目标管理的实施来自公司目标管理的内容Who—谁来制定目标？Whom—目标下达给谁？How—怎样控制目标的实施过程？What—目标评估以后干什么？来自投资管理有限责任公司目标管理有关目标管理的理论XX公司目标管理的目的XX公司目标管理的内容XX公司目标管理的实施来自公司目标管理的实施目标的制定目标的执行目标完成情况的考核与评估评估结果的兑现来自上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估4A.修改目标3.由各级管理人员制定初步的策略性目标9.把经验用于新的目标管理周期来自公司目标的制定XX公司目标制定流程XX公司目标管理的指标体系来自公司部门目标制定流程监督实施责任书存档签署目标管理责任书审批确认各部门目标部门目标修正目标分解实施公司目标确定公司目标办公室经营部开发部财务部总经理助理副总经理总经理董事会部门／岗位名称来自公司目标管理的指标体系业务指标管理指标来自业务指标总量（营业额、成本费用、利润等）增长率（收入、费用、利润的增减变化）来自公司的主要业务指标公司指标利润总额：200万元营业收入：300万元成本费用：100万元总经理办公室管理费用：40万元财务部管理费用：15万元开发部管理费用：12万元开发费用：经营部营业收入：300万元营业成本：管理费用：12万元来自管理指标部门指标个人指标来自部门目标工作任务完成情况部门之间协调与配合情况部门工作作风来自个人目标管理人员职员业务人员来自管理人员工作绩效领导能力计划能力协调沟通能力学习与创新能力团队合作精神忠诚度责任心来自职员工作绩效专业知识与技能计划能力学习与创新能力纪律性团队合作精神忠诚度责任心来自业务人员工作绩效专业知识与技能计划能力协调沟通能力谈判能力团队合作精神忠诚度责任心来自目标的执行目标执行过程中应注意事项目标执行中的问题处理来自目标执行过程中的注意事项目标监督人应保证目标执行人有充分的授权以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展目标监督人应及时跟进，指导目标执行例外情况由目标执行人、监督人共同处理目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持来自目标执行中的问题处理（一）目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严重程度与影响大小处理该问题属个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标监督人商定解决该问题影响总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报总经理解决来自目标执行中的问题处理（二）由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经上级批准后，可予以修改，当某项目标因外部原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于评估，经上级批准后实行目标项目免于考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比，以免影响其它项目的评估来自目标完成情况的考核与评估对部门的考核与评估对个人的考核与评估来自对部门的目标考核与评估考核流程考核方式来自公司部门目标考核流程修正下一阶段目标考核评价实施结果反馈并记入档案兑现奖惩审批汇总并核算奖惩评价并签署意见对比计划、实施目标考核打分备注办公室经营部开发部财务部总经理助理副总经理总经理来自考核方式客观考核条线考核横向考核来自对个人的考核与评估自评初评复审面谈交流汇总来自自评由员工对照自己各方面的表现及考核标准对自己进行考核，将考评分计入“自评得分”栏内来自初评由员工的直接上级参考员工的自评情况，将考评分计入“初评得分”栏内来自复审由人力资源主管参考员工自评和初评情况进行；中层干部由办公室主任复审，副总经理和总经理助理由总经理复审，考评分计入“复审得分”栏内来自面谈交流由员工的直接上级和员工本人进行。对员工的表现进行充分沟通，并由直接上级填写《面谈记录表》来自汇总由人力资源主管负责将所有考核表及《面谈记录表》回收，进行考核结果汇总，并提交考核总结报告来自总经理的考核总经理在进行自评后，由董事会进行考核和面谈交流来自考核与评估结果的兑现考核与评估的结果考核结果与奖金的关系考核结果与工资的关系来自考核与评估的结果公司目标的考核部门目标的考核个人目标的考核来自公司目标的考核总资产收益率利润总额来自部门目标的考核部门考核得分来自个人目标的考核个人考核结果分为优秀、良好、一般、合格、不合格五等优秀：考核得分在90分之上者良好：考核得分80—89分之间者一般：考核得分在70—79分之间者合格：考核得分在60—69分之间者不合格：考核得分不足60分者考核结果在一般及以上的员工可以参加季度奖和年终奖的分配来自考核结果与奖金的关系季度奖金基数年度奖金基数部门系数公司系数个人奖金额的确定来自个人季度奖金基数季度奖金额基数为员工季度工资的10％，每季度发放一次来自个人年度奖金基数员工第四季度的奖金加上一个月的工资来自公司系数公司目标完成率员工部门经理副总、总助总经理300%1.5246200%-300%1.31.6—1.82—2.53—4150%-200%1.21.3—1.51.6—22—3100%-150%1.11.21.3—1.51.5—290%-100%111180%--90%0.90.850.80.7570%-80%0.750.70.650.660%-70%0.60.550.40.360%0.50.300来自个人奖金额的确定一般员工、部门经理公司领导来自一般员工、部门经理个人季度奖=个人季度奖基数×季度考核得分%×部门系数个人年终奖=个人年终奖基数×年终考核得分%×部门系数×公司系数来自公司领导个人季度奖=个人季度奖基数×个人季度考核得分%个人年终奖=个人年终奖基数×个人年终考核得分%×公司系数来自对表现突出的员工，总经理可以给予特别奖励来自考核结果与工资的关系年度考核为“优秀”者，下一年度加一档工资，连续三年年度考核为“良好”者，从第四年起加一档工资连续三年年度考核为“合格”者，从第四年起减一档工资年度考核为“不合格”者，下一年度减一档工资