搜索
六西格玛FAQ什么是6sigma术语sigma源自于希腊的一个字母,现在用于统计技术来测量变异.6sigma最基本的目的是通过质量的持续改进来使顾客满意.6sigma是一个目标,来测量产品和生产过程的数量成熟度达到每百万件3.4个不良机会或百分之99.99966的合格.对于一个商务或者制造过程来说,6sigma是用来显示这些过程表现多么好的公认的指标,sigma的值越高越好.当我们说一个过程在6sigma下,我们说它是最好的.sigma测量过程的能力来实现无缺陷工作.一个任何的缺陷都将导致顾客的不满.使用6sigma的一个常用的测量指标是每件缺陷数,这里的每件可以是一个虚拟的任何事物,可以是一个部件,一件材料,一排编码,管理形式,时间方案,距离等等.sigma的值显示多久会出现缺陷.随着sigma的增长,成品和周期时间会降低而顾客的满意会提高.今天越来越多的企业使用了2和3sigma.3sigma与6sigma的不同3sigma=93.32%=一本书中每页有1.5个拼写错误4sigma=99.38%=一本书中每30页有1页拼写错误6sigma=99.99966%=一个小型图书馆里的所有藏书中有一个拼写错误99%的合格意味着什么?每周有500个不正确的外科手术程序每小时有2000个丢失的邮件每100架降落的飞机有一架损坏6sigma与其它质量程序不同的原因这不是喊口号或是官僚和填写表格,它最终给我们一个途径来达到控制目的,这是在一个企业中最难作的事.-jackwelch,CEOGeneralElectric.6sigma相比质量程序而言看上去更像是一个交易.使是一个6sigma的改进程序不会破坏其他任何已经存在的质量行为的数据.6sigma在一个企业的质量战略的进化,可以促进现存程序的功效。6sigma充分调动了企业长期未充分利用的资产--智力资源。自6sigma的利益可以用美元来测量以来,它就不再是个人的,而是整体的了。而在企业已经实施的大量的质量改进程序，大都不如6sigma具有一致的文件，切实和量化的股东利益的增长而终止。其他的用于监控质量的传统的方法只关注质量的成本，但使用6sigma，相信质量是免费的，因为朝着零缺陷生产的目标工作的越多，则会得到越多的投资回报。6sigma的方法使得我们可以降低每件sigma的缺陷基数。这也就提供了一个通用的语言和能力使得我们来测量产品、过程和实践。只有这样，我们才能发现新的工作方法来促进企业。如何让6sigma适用于我的企业?虽然6sigma最初是为制造行业设计的,但它仍然可以应用于交易服务。一个明显的例子就是确认成百万的信用卡和GE与客户的订单是否正确，这使得我们对费用做出调整。我们最大的支出之一发送金融业务是我们获得了新的客户。如果我们信任他们，他们会留下来一起降低面向顾客的成本--DennisNayden（GE美国资产公司董事长），在你业务的各个方面，从制造到运输，从雇用到获利，从打电话到合作；各个地方。质量、低成本和最小周期结合起来生产顾客满意，在不断的改进的斗争中，6sigma提供了一个极好的和通用的目标标准，6sigma被认为是世界级的性能测量方法。6sigma是怎样影响股东利益的研究表明现在大多企业运用sigma的水平在2到3个之间.在2sigma水平上,质量的成品大约占到销售收入的40%。而在6sigma的水平上，质量的成品会诱人的降到销售出入的10%。非制造业如何使用6sigma?6sigma可用于我们作的任何事情。它可以用于不同的任务比如削减办理执照的时间或减少设计周期等。另外，6sigma被用来改善那些设计成本普遍增强可制造性。组织期望从认证的黑带那里得到怎样的财务效果企业实施6sigma会关注于其基本净收入的增长。更多的企业会在开始展开工作之后不久就会看到财务上开始增长。虽然黑带的展开关注于高附加值（high-leverage）项目，但从客户的报告显示，一个黑带可以实现平均每个项目减少175000美元的成本；一个黑带每年可平均成功实现4到6个项目；每个黑带的展开可以每年减少100万的直接成本.在原料和劳动力上面的节省也在向最低限度发展。一个公司实施6sigma可以预期看到的结果是：全面增强客户满意；减少周期时间；提高生产力；提高效率和输出；总体上减少不良的增长；提高产品可靠性；减少工作量；加快流程速度。一个组织需要多少黑带?每一千个员工需要有十个黑带一个组织需要多少高级黑带?每一千个员工需要有一个高级黑带ASQ用怎样的标准去选择讲师?黑带的认证证明;学历证明;ASQ高级会员;10年以上有关操作或质量管理或咨询经验;高级统计学教学和设计实验经验;和高级管理层合作工作经验为什么要对6sigma作严肃的考虑?6sigma程序通过采用在其专业领域里作为首选的供应商获得市场份额而在企业的收益和销售增长两方面同时获利。采用6sigma的优点是多方面的；6sigma带动目标的增长，如运作范围的扩大，现金流动的加快，降低工作成本和减少资金支出需求，轻松的提高生产能力增强在经济不佳的条件下提高企业预期从而成为客户的首选。在今天的世界市场的形式下，顾客会发给你明确而无法拒绝的信息，用最低的成本制造出质量最好的产品已获得最大的回报.为了在国际市场上竞争，企业不得不转向6sigma的性能目标。如果你不了解你的性能水平，那么就无法与世界上那些在你周围和其他的竞争对手进行比较。这些企业在向6sigma努力的同时产生内部的和外部的变化转换成了硬通。大部分盈利的和令人羡慕的公司已经将质量目标锁定在了6sigma水平。6sigma使每一件事都转变为了成本的降低和利润的增长。企业将性能转向6sigma水平的的基本线时已经节省了大量的美元。6sigma程序有什么新的内容吗？它不就是老工具的重新组和吗？它是一种能力，可以直接指向企业的基本结果。习惯上使用的滚动生产吞吐量（rolled-throughputyield)在你定义生产率时的新概念；避开工厂为制造能力设计。什么是6SIGMA性能挑战?提出发展6sigma能力并测量组织目前的性能指标作为改进的基线。建立组织的目标：短期目标：两年之内在目前的基础上提升一个sigma；中期目标：到第4年底之前再实现2个sigma的改进；长期目标：到第6年底最终实现6sigma。什么是6sigma研究院?6sigma研究院是于1994年由MikelHarry博士创建的,他同时也是摩托罗拉6sigma研究所的创建人之一。在过去的几年时间里，6sigma研究院提供了最高水平的6sigma突破战略培训，拥有一大批的拥护者，为摩托罗拉、sony、ABB等公司培养了无数的高级黑带、黑带、绿带。研究院致力于通过关注质量或改善企业sigma的能力来提高企业的收益。六西格玛注册黑带知识大纲（一）六西格玛注册黑带知识大纲（试行）I.在全企业的部署（9个问题）A.企业概况1.六西格玛价值观理解六西格玛对组织的价值，它的理念、目标和定义。（理解）2.业务系统和过程理解并区分业务系统与过程之间的关系。（理解）3.过程输入、输出和反馈描述过程的输入、输出和反馈对整个系统的影响。（理解）B．领导1.企业领导理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构）。（理解）2.六西格玛角色和责任理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等的角色和责任。（理解）C．组织的目标理解关键的经营驱动因素；理解关键度量指标/平衡记分卡1.项目与组织目标连接描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC），来同于其他的解决问题的工具，并且确保项目与组织目标相联系。（理解）2.风险分析描述战略型风险分析的目的和收益，如SWOT、预案策划，包括优化项目或过程中优化各要素可能导致整个系统的不利影响。（理解）3.闭环评价和知识管理对已达到的目标形成文件，管理所获得的经验和教训，以便识别新的机会。（理解）D．组织改进的历史/六西格玛的基础了解六西格玛中使用的持续改进工具的起源（如戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）。（理解）II.业务过程管理（9个问题）A．过程观点与职能观点1.过程要素理解过程的组成部分和边界。（分析）2.所有者和利益相关方识别过程所有者，内部顾客和外部顾客及其他相关方。（分析）3.项目管理及其收益理解项目管理和与项目给经营带来最大收益之间的区别。（分析）4.项目测量建立关键绩效度量指标和适宜的项目文档。（分析）B．顾客之声1．识别顾客细分顾客使之适合于特定的项目；列出每个细分市场中受到项目影响的具体顾客；展示项目如何影响内部顾客和外部顾客；认识顾客忠诚度对组织财务绩效的影响。（分析）2．收集顾客数据运用多种方法收集顾客的反馈（调查、焦点小组、访问、观察等）并且理解每一种方法的优势和劣势；识别使调查、访问和其他反馈工具有效的关键要素；评审问题清单以确保其完整性（避免偏向、模糊不清等）。（应用）3.分析顾客数据使用图表化的、统计的和定性的工具来理解顾客反馈。（分析）4.确定关键顾客需求使用质量机能展开（QFD）或类似的工具，将顾客反馈转化为战略项目的关注领域，建立反映顾客之声并能洞察过程的关键项目度量指标。（分析）[注：关于质量功能展开（QFD）矩阵的分析方法，包括在X.A中]C．经营结果1.过程绩效度量指标计算DPU、RTY、DPMO西格玛水平；理解如何向上和向下分配度量指标的；比较和对比能力，复杂性和控制；管理驱动企业决策的六西格玛绩效量度值的使用（如PPM，DPMO，DPU，RTY，COPQ等）。（分析）2.水平对比（Benchmarking）理解水平对比的重要性。（了解）3.财务收益理解并展示一个项目的财务量度指标和其他收益（软的和硬的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和解释质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告等。（应用）III.项目管理（15个问题）A．项目章程和计划1.章程/计划要素比较、选择和解释一个项目章程和计划的要素。（分析）2.策划工具使用甘特图、PERT图、策划树等工具策划项目。（应用）3.项目文档使用电子表格、分层卡、阶段性评审、管理评审和向管理层演说等方法创建数据与事实驱动的项目文档。（综合）4.章程商定创建和商定章程内容，包括项目目标、范围、边界、资源、项目转移和项目关闭。（分析）B．团队领导1.创建团队了解创建团队的要素及其为什么重要：清晰的目的、目标、承诺、基本原则、团队成员的角色和责任、时间表、管理层的支持和团队授权。（应用）2.选择团队成员选择具有适宜技能的团队成员（如自主型的、技术/主题专家），创建拥有合适的成员数量和代表性的团队。（应用）3.团队发展阶段推进团队各个阶段的发展，包括组建期、激荡期、规范期、产出期、休会期以及认可期。（应用）C．团队动力和绩效1．团队建立技巧理解和应用组建团队的基本步骤：目的、角色和责任，相互介绍及明示或隐含的议程。（综合）2．团队推进技巧应用指导、咨询和推进技巧引，领团队，并克服各种问题，如压服、支配、勉强参加、将个人观点作为事实盲目接受、群体思维、内部不和、犹豫不决、急于求成等。（应用）3．团队绩效评估根据团队的目的、目标和团队成功的测评指标度量团队的进展。（分析）4．团队工具定义、选择和应用团队工具，如名义小组技术、力场分析、复合表决以及转换/转变等。（应用）D．变革代理1．管理变革借助变革代理方法，理解和应用推进和管理组织变革。（应用）2．组织的障碍理解产生根本性改进障碍的固有组织结构（如文化和观念）；选择和应用各种技巧加以克服。（应用）3．谈判和解决冲突的技巧定义、选择和应用工具，比如达成一致技术、头脑风暴法、努力/影响、复合表决、以基于利害的谈判等，帮助冲突各方（如部门、小组、领导者、员工）认识到大家共同的目标及如何共同实现目标。（应用）4.激励技巧定义、选择和应用支持和保持团队成员积极参与和承诺工作的技巧。（应用）5.沟通针对不同情况，使用有效的、适宜的沟通技巧，克服组织的障碍，达到成功。（应用）E．管理和策划工具定义、选择和使