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六西格玛介绍YourBusinessPartnerinChina名称六西格玛SixSigma(SS)6Sigma(6S)61987年，Motorola,通讯部CEOGeorgeFisher六西格玛的发展史1991年，Alliedsignal,CEOLarryBossidy2003年，ASIMCO,董事长兼CEOJackPerkowski1995年，GE,CEOJackWelch2001年，Caterpillar,CEOGlenA.Barton什么是6Sigma?为什么要推行6Sigma?如何推行6Sigma?6Sigma的基本方法DMAIC路径目录“”希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”每个输出量都会有变化，对变化的测评称作“”减少变差和缺陷是6Sigma的宗旨…1LSLUSL均值一、什么是6Sigma?变差与缺陷过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。这是过程的呼声技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。这是客户的呼声过程的输出量超出技术规范，即为缺陷与规范相比变差的分布较窄太早太迟与规范相比变差的分布太宽缺陷缺陷太早太迟减少变差正态分布与标准偏差95.46%99.73%–3S0+3S+2S+1S–2S–1S34.13%34.13%13.60%13.60%2.14%2.14%0.13%0.13%68.26%2S区间之外的概率是4.54%6的缺陷机会：0.00034%3.4DPMO(PPM)什么是变差？没有两件绝对相同的事物。4045505560651357911131517192123252729313335373941过程数据显示过程是如何随时间而变化的了解造成变差的原因对过程的变差进行量化变差类型–特殊原因：在特定时间或地点发生了不同的事件–普通原因：在过程中总是有某种程度的存在根据变差类型采取相应的措施增大变差将特殊原因当作普通原因变差处理实际上意味着什么？将普通原因变差当作特殊原因处理意味着什么？失去机会虽然过程表现改进了50%，而且将过程的均值达到了顾客的要求，但过程的变差没有改变！成功吗?•顾客要求的交付时间为8天平均8天18天1天===17天跨度===缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽平均16天25天8天===17天跨度===缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽现有过程171525158平均为16天17天跨度改进后1816114平均为8天17天跨度减少变差的重要性现有过程改进后1718151256151184平均为16天17天跨度平均为8天17天跨度6SIGMA过程79987平均为8天2天跨度减少变差的重要性•顾客要求的交付时间为8天客户更注重的是变差而非均值！===17天跨度===减少变差平均8天1天18天缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽7天平均8天9天==2天跨度==交付时间太早太迟与规范相比变差的分布较窄Taguchi案例研究日本厂家的配件零件分布图：“控制过程以尽可能接近目标。”美国厂家的配件零件分布图：“在技术规范界限之内的所有产品都一样好。”USLLSL:小结6Sigma宗旨：通过寻找根本原因减少变差缺陷概率为3.4DPMO6Sigma的主要思想提高绩效对顾客真正的关注由数据和事实驱动的管理对流程的关注无边界的合作1.提高绩效6Sigma项目选择标准问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联系您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户或外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）业务影响的类别缩短设备停机时间增加生产能力减少废品/返工降低材料成本；提高投资回报率缩短交货时间增加收入可能的改进潜在的影响减少库存减少库存的资本投入缩短投放市场时间因增加销售而增加收入•降低成本：降到损益表的底部用于抵消价格再投资•避免成本：我们目前尚未支出，但若不采取行动就会支出的成本在达到COGS目标时仍然重要节省成本种类•客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服务的看法。•客户的呼声可以帮助一个公司：决定提供什么产品和服务。为该产品和服务确定关键特性和技术要求。决定在哪些方面集中进行改进。获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。找到使客户满意的关键驱动力。2.对顾客真正的关注•被动系统无论您是否采取行动都收到信息•主动系统您必须主动尽力去收集信息收集客户信息系统需求客户意见客户要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求•(要求=质量悠关特性CTQ)将客户的呼声变成CTQ举例：CTQ树状图需求驱动力CTQ笼统具体难以测量容易测量客户服务好知识面的销售代表回答正确不需进一步研究就回答确需研究，也能很快答复友好的销售代表人缘信誉好不打搅客户及时将客户介绍给适当的人员快速反馈按客户要求的时间•非有不可的特点通常被视为理所当然•客户通常讨论或提出与越多越好特点有关的问题。•令人高兴通常被忽视，因为没有它们客户也不会感到不满意。Kano模式和VOC令人高兴非有不可高兴中立不满客户满意程度成就程度实现不存在高兴接受事实不高兴被低估数据能如何帮助你？3.由数据和事实驱动的管理数据向你展示真实情况以下表示了什么意思？草坪树木围墙烟囱门窗户楼梯灌木烟雾门厅花朵房顶电线天空火焰兰色邮箱图片比语言所能表示的含义强百倍！6Sigma将帮助我们回答两个基本问题：—什么才是我真正需要的数据或信息？—我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？帮助我们分析数据的工具--MINITAB案例研究：交货期一家大计算机制造商需要提高其竞争力。目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间现有资料表明，过去供应订货需要5–10天管理部门的目标：本产品的订货95%在3天之内供应几个月之后，分区工厂报告结果很明显，2号工厂的改善远远落在其它工厂的后面，是不是？工厂三天之内供应订货%173%247%383%467%576%案例研究：交货期（续）–公司发现，各个制造厂对“三天供货”的定义不同。–2号工厂将订货的当天算作第一天，而其它工厂将订货过后的第二天算作第一天。从这一个案例研究中，你学到什么经验？工厂三天之内供货%173%247%=383%467%576%77%是按其它工厂的计算方法重新计算后的结果时间顺序图帮助将噪声和信号区别开来使趋势显而易见4045505560651357911131517192123252729313335373941过程有突然的波动4045505560651357911131517192123252729313335373941有4点与其它点显然不同频率图（直方图）–频率图利用不同值出现的频率，来显示数据的形状或分布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目标重量SKU1234的装满重量7月1日–7月7日装满重量出现次数示例系统启动几年后，收集了所有纠正措施的数据。有人评估了数据，然后告诉管理阶层：要解决经由此系统标识的问题，需要平均94天时间。一家公司建立了一个纠正措施系统，以确保改进建议得到贯彻。他们的目标是在50天内处理并结束所有纠正措施请求。管理阶层很明显地反应：“我们需要将周期时间减少一半！”示例（续）某雇员创建了实际数据的频率图，他将这张图拿给管理层看。如果您知道平均天数是94天，看到分布后有何不同的反应？024681012141618202040100200300400500600700800900100011001200103050天数解决纠正措施请求需要的时间X=94天案例分析供应商B和供应商A，哪个更好？供应商A40次交货-0.500.511.522.533.544.5供应商B40次交货自目标的天数供应商A和B延误交货时间图（共40次交货，每星期一次）–0.500.511.522.533.544.513579111315171921232527293133353739=供应商A=供应商B在时间图中，供应商A似乎在快速提高其按时交货的能力。在频率图中，供应商B看起来远好于供应商A。控制图使用统计方法确定的控制界限，界限绘制在图上。0102030405060708090100JASONDJFMAMJJASONDJFMUCLLCL是按时间排序的结果图（类似时间图）。技术规范界限与控制界限的对照–规格界限•根据客户要求、管理要求或工程要求设置。•描述希望过程达到的目标。–控制界限•从数据计算得来。•描述过程可达到的目标。7080901001101201357911131517192123252729313335UCLLCL规格上限规格下限排列图–排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个部分并确定哪几个部分最重要。0500010000150002000025000变质金额($$)农产品肉奶制品面包店其它种类食品杂货店食物变质按部门分类1997年10月–12月观察什么：条的相对高度排列法则适用：一个或几个类别是大多数问题的主要原因。着重改进最高的一个或两个条。如果您看到…排列法则不成立：几个条近似相等。不值得研究最高的条。寻找其它将数据分类的方法，或者有关此问题的另一种数据。解释和措施当排列法则成立时•如果排列法则成立1.从最大的条开始2.当缩小了问题范围时，继续步骤3.分析原因0500010000150002000025000食物变质金额农产品肉奶制品面包店其它按部门分类的食物变质02500500075001000012500金额西红柿香蕉莴苣苹果椰菜橘子其它水果其它蔬菜种类按农产品类型分类的食物变质当排列法则不成立时•则需要找出另一种方法观察数据。010203040506070伤害数A:维修B:成型C:压紧D:烘焙E:磨光G:运输部门伤害数按部门肩膀用另一种方法分类手指5152535455565伤害数背部胳膊踝手眼睛头部其它按身体部位分类的伤害数将数据规范化01020304050607080伤害／100，000小时EDCBAG部门每工作100，000小时的伤害数调整影响GA050100150200250300350浪费的时间（天）DBCE部门由于受伤浪费的时间按部门分类3.对流程的关注•一切活动都以过程形式进行。–过程的质量决定产出的质量。作为过程来工作–适用于各种工作，无论是重复性的还是独特的工作。–宏观了解过程有助于：•确定项目的界线（起点和终点）；•说明去哪里收集数据。供应商产出投入过程客户理解过程为了更好地理解过程，您需要：–绘制过程流程图。–找出过程的哪些步骤有增值，那些步骤没有增值。–确定周期时间并找出瓶颈。–寻找造成缺陷的错误或不足之处。SUPPLIERSInputsCUSTOMERSOutputsProcess供应商投入过程产出客户复印机色粉电力原件您自己供电公司办公用品供应公司复印件制造商复印您档案其它将原件放在玻璃上将盖板放下调整设置按启动钮将原件和复印件拿开过程步骤纸张SIPOC示例过程能力太多变差很难生产出满足客户需求（规格）的产品低Sigma值(0-2)中等程度变差大多数产品满足客户需求中等Sigma值（3和5之间）很少变差几乎所有产品满足客户需求(外观技术要求少于4ppm)高Sigma值(6)4.无界线的合作领导黑带绿带小组成员黑带大师过程主管人整体过程A部门B部门C部门D部门•要使项目获得成功，有四种角色需要有人担任：–黑带/绿带–团队成员–黑带大师–领导或总负责人6Sigma…组织和文化变革的动力可计算的主动合作数据/事实为基础绩效6Sigma真正的优势在于文化转变。6Sigma过程管理提高现有的过程使它们的输出满足客户要求控制和管理横向职能的过程以满足经营目标设计满足客户需求的产品和工艺6Sigma的基本方法减少过程变差缺陷概率为3.4DPMO提高公司绩效以数据为导向、事实为依