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六西格瑪低成本及高績效戰略危機（潛在失效）是有兩個部分組成1.問題2.機會（風險）如何才能有機會1.提高贏利2.提高市場佔有率今天的公司不需要好的經理人.現代公司需要的是價值創造著,能為公司及股東確保持續利益的創造著.如何衡量有無為組織創造價值你創造的價值=你所產出的利益-組織用你的成本-你所運用資源的機會成本組織創造的價值=收益-直接成本(含稅)-運用資本的機會成本=稅後利益-運用資本的機會成本如何衡量有無為組織創造價值所用資本的機會成本即為此資本投資在其他地方所能夠賺到的利益.（而我們一直對收益沒衡量到所用資本的機會成本）如何衡量有無為組織創造價值做對的事，抓關鍵的事。沒有好的解決方法就做改善不好但最糟糕的是不知道需要改善（重要案子的決策要選好時機,正確性,和可行性）SAMPLE一個簡單思考如何有倍數效益原:良率人力周期停機90％9人5天20％資產周轉率新:良率人力周期停機98％8人4天10％資產周轉率所有參數都變好才有機會達到六西格瑪六西格瑪的出現1980---2000年代的全面質量管理TQM各部門缺乏整合。高階的冷漠和意願目標與概念不明確無法跨越的部門沖突重心於技術工具上培訓效果不彰僅重視產品品質,忽略系統和其他品質.不講理論,隻重行動（管理知識不能積累）六西格瑪的起源MOTOROLA於1980代發展的管理手法1988年MOT.獲國家品質獎奇異的成功美國（財星）前500達企業紛紛朝向六西格瑪。六西格瑪的影響成效賺錢工具避免錯誤發生，人人能做.共同語言六西格瑪奇異1995(13.5%)---1998（16.7）共六億美元MOT.1987---1997每年銷售成長5倍,節省成本140億美元六西格瑪定義西格瑪(ơ)---標準差統計學度量名詞,也是管理哲學.在某流程中變異程度的度量值.“6”指對標準差的期望程度.6ơ---一百萬次中隻有3.4次的失誤機會1ơ----隻有30％機會把事情做對2ơ----100萬次中約有30萬次出錯3ơ----100萬次中約有6-7萬次出錯4ơ----100萬次中約有6千次出錯真誠關心顧客以顧客重心是六標準差的第一要務績效衡量從顧客心聲開始到顧客心聲結束。[誤差]就是沒達成的可衡量的顧客要求.隻有能影響顧客滿意度和能為顧客加值的才稱得上六標準差改進.首要任務:介定顧客的要求及應該能達成要求的流程市場行銷研發工程供應商採購公司門口顧客滿意顧客滿意進料,倉儲制造,品管物料流程的選擇市場行銷研發工程供應商採購公司門口顧客滿意顧客滿意進料,倉儲制造,品管物料流程的選擇檢驗重工測試停線報廢XX市場行銷研發工程供應商採購公司門口顧客滿意顧客滿意進料,倉儲制造,品管物料流程的選擇檢驗重工測試停線報廢XX10-1.5=8.5供應商客戶組織的典型描述變更前之物料流程和組織作業供應商客戶組織的典型描述變更後之物料流程和組織作業市場行銷研發工程供應商採購公司門口顧客滿意顧客滿意設備購置制造,保養制造設備流程的選擇檢驗重工測試停線報廢客訴市場行銷研發工程供應商採購公司門口顧客滿意顧客滿意進料,倉儲制造,品管研發流程的選擇檢驗重工測試停線報廢評估試產變更為六西格瑪定位企業策略方針管理6ơ活動戰略管理制度,ISO品質管理系統策略性6Sigma的兩個構面經營策略資源RTYDPPM機會CPK統計方法COPQ資源的配置專案的選擇管理層驅動減少費用支出縮短周期時間減低不良率工具面策略面6ơ提高獲利率六標準差的迷思進用於制造業為了追求企業的利益而忽略客戶的存在造成組織的疊床架屋需要大量的培訓是一項額外的工作需要龐大的團隊制造官僚體系不過是另一套品質計劃需要復雜難解的統計計劃缺少成本效益六標準差的目的目的是----品質改善---------錯品質改善隻是一個工具而已最終目的是;1.增加顧客滿意2.增加企業利潤六西格瑪成功的關鍵要素策略要素（界定）Q戰術要素（專業技能素質)A文化要素（對六西格瑪的理解度和重視度）注:Q,A最大為10QXA=E(E大於30才算正常)如何成功導入6SIGMA六西格瑪（六標準差）邁向六SIGMA的六步驟定義現況成立領導委員會培訓、專案改善整合策略規劃展開主計劃擴大營運績效123456未能實現預期目標的幾種類型不能隻談工具而忽略策略—流程,績效,決策和組織模式幾乎沒作用效果不能維持改善不能持續建立需要六西格瑪的企業文化創造一種想要改變的需求而且抗拒----對改變的一致反應營造基礎環境—關鍵性驅動力主管領導力顧客焦點策略目標專案選擇訓練和執行資源篩選黑帶高手計量和回饋文化溝通規劃成果六標準差的魅力能充分利用統計量化的數字資料來分析問題的癥結,並加以改善,同時是以顧客需求為目標,全力消除變異,減少浪費,降低成本.主要有五大步驟(DMAIC)界定(Define)衡量(Measure)分析(Analyze)改善(Improve)控制(Control)Process“0”beforeDMAIC確認核心流程和關鍵客戶確認核心企業流程定義流程產出和關鍵客戶制定高層核心步驟流程圖次步驟主步驟ABC界定Define界定顧客需求搜集顧客心聲研商績效標準釘定優先順序評估每個營運策略次步驟主步驟ABC1衡量Measure依客戶需求衡量現有績效主步驟搜集顧客心聲評估每個營運策略次步驟AB找出衡量項目確定范圍鍋爐資料源決定執行工具實施量化衡量2分析Analyze設定優先順序分析專案數據選定專案目標研商專案資料范圍細部分析資料來源主步驟ABC分析,發展和執行解決問題根源的方案(含找出所有可能肇因)設計/再設計並執行有效新工作流程3改進Improve決定和執行改進措施研擬改進計劃選定最佳解決計劃執行改進計劃主步驟ABC4執行改善按計劃實施先實施效規模全程管制防范展開控制Control界定顧客需求依客戶需求衡量現有績效設定優先順序分析專案數據決定和執行改進措施51234全程監控,持續衡量D-M-A-I-C執行項目和使用工具執行步驟執行項目使用工具界定D/衡量M選擇顧客關鍵品質特性界定績效標準確定衡量系統QFD(品質技能展開)MSA流程圖特性要因圖FMEA柏拉圖競爭標桿分析A建立產品能力界定績效目標確定變異來源CPK,PPK制程能力分析假設檢定變異數分析競爭標桿散布圖回歸分析總結6ơ是統計手法也是思考模式從原點界定時間,別於其他手法流程或操作方面為主,明確的分工和獎勵制度黑帶的資源必須充裕6ơ的概念,每事都可以用數據來衡量,也就是有明確的改善目標改善品質不是增加成本而是增加利潤微軟的兩個重要觀點1.改變公司文化的最佳時機是營運很好時,當公司有財務壓力時考慮文化改變往往已經太遲.2.清楚的告訴員工有關的改革是最上策.一場沒有終點的賽跑TheendThankyou