搜索
讲师：程老师目录一、班组长的双重角色认知二、班组长核心管理能力三、班组生产现场管理与过程控制四、自我革新与提升—金牌班组长之必由之路一、班组1、班组在企业中的地位和作用班组是企业的“细胞”，是企业管理的基础。无论什么行业、工种，其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，包括服务产品。2、班组的特点1）结构小---最基层单位，不能再分；2）管理全---质量、安全、生产、工艺、劳动纪律…麻雀虽小，五脏俱全;3）工作细---非常具体、需耐心、细致；4）任务实---上面千条线，下面一根针，企业所有管理内容最终都要落实到班组；5）群众性---班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家智慧和力量才能更好地完成。第一讲班组、班组管理和班组长二、班组管理1、班组管理的基本内涵班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务指标。2、班组管理的五项内容1)、人：即对员工的管理。2)、财：班组成本核算、资金流向等。3)、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。4)、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反馈意见等。5)、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。3、班组管理十大原则1)、以价值观为核心的原则2)、关注利益的原则3)、自我管理的原则4)、以人为本的原则5)、全员参与的原则6)、刺激超越自我的原则7)、诚信的原则8)、鼓励创新的原则9)、实现利益和谐的原则10)、注重细节的原则1、班组长在企业中的地位班组长是一个班组中的领导者，是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人。在实际工作中，中高层管理者政策再好，没有班组长支持和配合，没有一批懂管理的班组长来组织开展工作，管理者政策就很难落实。“职位不高，决策不少；麻雀虽小，责任不小。”2、班组长的作用1）班组长影响着公司生产决策的实施，影响企业目标利润最终实现。因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。2）班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3）班组长是生产直接组织者和生产劳动者，所以班组长既是技术骨干，又应该是业务上多面手。三、班组长角色认知3、班组长的立场1）面对部下应站在代表经营者立场上，用领导者声音说话。班组长是一线员工的直接领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。2）面对经营者他又应该站在反映部下呼声的立场上，用部下声音说话。没有公司就不会有你这份工作，也没有员工的工作。反之，没有全体员工的努力，也不会有公司的发展壮大。因此在保证努力完成工作同时，也要倾听部下声音，向上反映他们的困惑与希望。3）面对他直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是主管的命令与决定的贯彻和执行者，也是企业文化、管理精神的传播者，又是主管与作业人员的沟通桥梁。4）面对其他班组长应站在合作伙伴立场讲话。对其他班组长又是同事，是工作上的合作伙伴。4、班组管理者的角色定位双重角色之在员工面前的五大角色：1)、管理者—通过他人达到目标。2)、班组长—一种行为方式和影响力。3)、教练—在工作中训练下属。4)、变革者—主动创新。5)、绩效伙伴—与下属的绩效共同体。勇于向下承担责任----个人魄力和魅力提升双重角色之在直接上级面前的辅助角色：直接上司的助手—主动工作不越位；全力辅佐不离位；真心服从不偏位；勤奋周密不空位。善于向上分担责任----个人成长的阶梯四、班组长的职责权限、素质和能力要求四大职责：劳动管理：人员调配、排班、勤务、考勤、员工的情绪管理。生产管理：包括现场作业，人员管理，产品质量，制造成本，材料管理，机器保养等安全管理：严格按规程操作辅助上级：及时、准确地向上级反映工作情况，提出建议，做好上级领导参谋助手。八种权限：指挥管理权；劳动组织权：有权对本班组劳动力进行调配；改善劳动组织、实行优化组合，批准一定范围内的假期、安排顶班倒休；有权执行劳动纪律，维护生产正常秩序完善制度权：制定贯彻上级的管理实施细则，落实各种工作制度和责任制度；抵制违章权：有权制止违章操作，拒绝违章指挥；奖惩建议权；奖金分配权；举才推荐权；维护权益权：有权维护班组员工合法权益。四、班组长的职责权限、素质和能力要求三大素质要求：人品正、技术精、能力强。十项能力要求：作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不断提升管理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和自己的领导力；作为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路的有力武器。管理能力可细化为领导、绩效、执行、沟通、激励、教练、创新、用人、问题解决、团队建设10项能力。班组现场管理三大核心能力：1、组织与协调能力2、执行能力3、沟通协作能力第二讲班组长核心管理能力一、组织与协调能力•面对工作任务开展工作—计划、组织、指挥、控制•工作指派和授权能力提升•团队配合协作•带领团队达成工作绩效关于团队合作•团队是为了达到共同的目标而由相互协作的人组成的小组；而团队合作则是团队成员为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。•团队合作可以调动团队成员所有的资源和才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将产生一股强大而持久的力量。团队合作五方面1、寻找团队的优秀品质2、尊重和信任其他成员3、时常检查自身的缺点4、妥善处理良性的冲突5、勇于承担任务和责任二、执行能力执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力提升基本模型：计划（计划管理、时间管理）执行能力（压力管理）压力行动（行动能力、解决问题细节管理、随机应变）（团队合作）合作效率（效率管理、方法管理）二、执行能力计划：明确的计划是标准顺利执行的先决条件。合理的时间安排是计划不可或缺的一部分。行动：行动是执行能力的体现，没有行动就没有执行。在行动过程中不仅要提高解决问题的能力和随机应变的能力，同时还要关注细节，提升细节管理能力。效率：效率是执行能力的反映，要提升组织的执行能力，必须从效率管理入手，同时加强方法管理能力。合作：团队合作是保证执行效果的关键。没有合作的团队就像是一盘散沙，而团队的执行需要的则是一块铁板，团队合作能力就是要将“散沙”变成“铁板”。压力：在执行过程中，会遇到各种各样的压力，如何提升压力管理能力，克服各种压力，并将压力转变为动力是所有管理人员面临的重要课题。互动游戏二、执行能力十个方面提升有效执行的方法：1）提高计划管理能力：计划管理两步骤（制订、管理实施）。2）提高时间管理能力：时间管理6方法（合理分配、排序、分派、时间表、文件处理、应变）。小故事:一分钟可做之事3）提高行动能力：果断自信，下定决心；积极思考，周密计划；立即行动，拒绝拖延；方法得当，关注细节。小故事：想中彩票先去买，没买彩票怎么中。4）提高解决问题能力：解决问题3方面（善于思考判断；善于交流沟通；善于总结经验）。5）提高细节管理能力：；细节管理4方面（事必耕于细—从改变观念开始；跬步致千里—从小事做起；细致金石开—抓住细节背后的机会；人人皆求细—进行精细化管理）小故事：奇特的汽车故障互动游戏：看图片二、执行能力十个方面提升有效执行的方法：6）提高随机应变能力：积累知识；提高修养；勤于思考；巧妙表达。7）提高效率管理能力：效率管理5方面（区别对待；提前计划；每天总结；处理好琐碎工作；工作流程化）。8）提高方法管理能力：方法管理4步骤（认真分析，综合考虑；明确措施，选用工具；发现问题，灵活运用；总结方法，形成经验）。9）提高团队合作能力：团队合作5方面10）提高压力管理能力：压力管理流程（确定压力源；排序；确定压力管理技术；制定压力管理计划）；舒缓班组人员压力的几种方法----宣泄法、咨询法、引导法。互动游戏、压力源测试三、沟通协作能力•正视沟通（原则、心态、技巧—决定你的人缘）•沟通障碍与冲突处理技巧（进退有方）•报告、联系、商讨（团队的精髓）•向上、向下、同级的沟通•管理者的产品是员工的行为•培养部下的途径及方法•激励部属•矛盾处理链接—高效沟通四、班组长的激励艺术(一)有效激励的基本原则1、奖励正确的事情2、目标结合的原则3、物质激励和精神激励相结合、以精神激励为主的原则4、引导性原则5、合理性原则6、明确性原则7、时效性原则8、正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则9、因人而异，按需激励的原则（二）激励过程刺激（原因）→需要→动机→行为→目标→刺激（目标）（三）激励机制1、激励时机2、激励频率3、激励程度4、激励方向（四）成功激励四部曲1、建立一套正确的激励理念（1）让工作内容更具丰富性和挑战性，而且要求高质量的表现（2）部属不是机器，应该协助他们了解工作队团队的重要性和意义（3）使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到双方确定的标准时，确实能再得到激励（4）努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性2、运用激励的原则（1）确信自己有无限的激励潜能（2）显露出你的企图心（3）支持上司或组织所定的目标（4）信赖部属（5）经常更换激励方式3、满足部属的个人要求4、交叉运用各种激励法（五）边际效用理论在激励中的运用1、欲望或边际效用递减定理。即随着物品占有量的增加，人的欲望或物品的效用递减2、边际效用相等定理。即物品有限的条件下，为使人的欲望得到最大限度的满足，务比将这些物品在各种欲望间作适当分配，使人的各种欲望被满足的程度相等。3、在原有欲望已被满足的条件下，要取得更多享乐量，只有发现新享乐或扩充旧享乐。五、班组长的教练艺术（一）、什么是教练（二）、教练的理念1、任何事情都一定有更简易、更迅速、更有效的方法2、只有当事人才是解决问题的专家3、教练支持当事人的选择4、让别人赢，自己才能赢5、竞争永远存在，机会也永远存在（三）、教练型班组长的教练程序一）确认目标1、理清当事人的要求2、确认教练目标3、确定当事人的教练需要区有几点需要牢记：1、建立信任关系2、鼓励当事人表达真实想法3、移除当事人的障碍与干扰4、注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言信号5、适时叫停二）确定教练计划1、选择教练方式2、教练型班组长应该做到的3、教练型班组长应该避免的三）采取教练行动1、聆听；2、支持；3、挑战；4、鼓励；5、知道；6、合作；7、进化；8、发问；9、理解；10、策略。四）行动后学习、回馈于跟进（四）班组长的教练功能1、引导班组解决问题、提升表现、改善业绩、达到目标2、配合企业发展，协助同事提升绩效，培育积极地工作态度和有效的工作技巧3、协助个人达到特定的目标4、引导班组提升其执行的能力5、协助企业发掘其人力资源的潜在价值，提升其人力资源的开发效率6、主要是引导班组达到目标六、班组长的工作方法与技巧•作方法与•依靠骨干：班组是一个团队，要将员工凝聚在一起，顺利完成生产任务，班组长应充分利用班组骨干，采用分工负责，分工不分家的策略。•突出重点：每天工作纷繁复杂，班组长应注意区分主次，优先解决重点问题，重点问题解决了，也就完成当天工作80%，如果主次部分，很容易造成混乱。•抓两头带中间：班组成员有先进的，也有落后的，班组长应重点抓好两个极端的人员，顺带抓好“中游”人员。•抓紧解决问题：班组长切忌议而不决，决而不行，行而不果。解决问题要提倡一要快，二要狠，三要落实。六、班组长的工作方法与技巧•工作方法与善于协调：协调时，应注意遵循以下原则：•以公为先，做到公心、公平、公正。•以诚为本，做到诚心、诚意、诚实。•以和为贵，做到和衷、和睦、和谐。•以适为策，做到适可、适当、适度。•以忍为礼，做到忍心、忍耐、忍让。善于激励：•要注意实时激励—把握激励的时机。•要注意适量激励—掌握激励的频率。•要注意适度激励—调好激励的程度。第四讲班组生产现场管理一、班组长日常管理（一）、现场作业计划管理在企业中，计划管理能力是指管理者确定目标以及为实现目标而采取的执行方式和方法的能力。计划是班组管理的一部分，包括：现场作业计划的制定现场作业计划的执行