团队长标准化管理手册

产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册1产险电销事业部SOP项目手册（一）团队长标准化管理手册项目编号：SOP-2010-001-003设计人：薛冰指导人：肖梅日期：2011年7月17日产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册2版本历史项目编号修改日期修改人描述文件名SOP-2010-001-0012010-8-31薛冰关键KPI指标修订团队长标准化管理手册SOP-2010-001-0022010-9-26薛冰增加团队长在数据管理和后援沟通方面岗位职责团队长标准化管理手册100925SOP-2010-001-0032010-11-1薛冰重点修改辅导训练模块，团队及人员管理，增加组员激励部分相关内容团队长标准化管理手册101101产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册3目录第一章：团队长管理手册综述………………………………4第二章：团队长工作综述……………………………………4一、各模式绩效看板…………………………………………4二、团队长岗位职责描述……………………………………6三、团队长的一天……………………………………………7四、团队长工作模块…………………………………………9第三章：团队长各项工作指引………………………………9一、团队文化建设……………………………………………9二、目标管理…………………………………………………10三、团队会议管理……………………………………………13四、名单数据的管理与应用…………………………………17五、活动量管理与流程………………………………………19六、辅导训练…………………………………………………21七、激励………………………………………………………33第四章：团队长配套措施……………………………………35八、现场走动管理……………………………………………35九、组员心态管理…………………………………………35注：正文项目符号以目录所示进行编号，目录需编辑为可追踪正文样式，并注明页码产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册4第一章团队长标准化管理手册综述本手册适用于阳光财产保险股份有限公司电话车险团队长以及其他从事团队管理工作的相关人员。本手册旨在明确团队长工作目标，强化工作职责，清晰标准流程，帮助新进团队长更快适应本职工作，改进和规范团队长的各项岗位工作。第二章团队长工作综述一、各模式绩效看板1、OB中心绩效看板维度指标名称权重计分办法数据来源KPI总保费收入40%最高得150分，最低为0分1、计划达成率≥100%：达成率*100+（达成率*100-100）2、90%≤计划达成率＜100%：达成率*1003、计划达成率＜90%：达成率*100-（90-达成率*100）企划财务部月末上线人力5%销售管理部月度人员流失率10%销售管理部经营成本率COR5%企划财务部月度成交率20%市场营销部监测指标3个月留存率-达到目标值加2分，未达目标值的90%扣2分销售管理部有效人力人均产能-销售管理部回签率-市场营销部质检合格率-运营支持部非车险保费收入-企划财务部客户投诉率-运营支持部关键工作首拨管理5%1、首拨计划制定，名单优化配置2、首拨进度上下浮动不超过5%总裁室销售技能提升5%销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）总裁室活动量管理5%通时、通次达标率总裁室队伍建设5%管理团队建设，梯队建设，人员招聘总裁室产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册52.XB中心绩效看板维度指标名称权重评分标准数据来源KPI总保费收入40%最高得150分，最低为0分1、计划达成率≥100%：达成率*100+（达成率*100-100）2、90%≤计划达成率＜100%：达成率*1003、计划达成率＜90%：达成率*100-（90-达成率*100）4、非DM电销业务成交率占15%，其它占10%企划财务部月度人员流失率10%销售管理部经营成本率COR5%企划财务部成交率25%市场营销部监测指标3个月留存率-达到目标值加2分，未达目标值的90%扣2分销售管理部有效人力人均产能-销售管理部回签率-市场营销部质检合格率-运营支持部非车险保费收入-财务企划部客户投诉率扣分-运营支持部关键工作首拨管理5%1、首拨计划制定，名单优化配置能力2、首拨进度及过程管理总裁室销售技能提升5%销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）总裁室活动量管理5%通时、通次达标率总裁室队伍建设5%管理团队建设，梯队建设总裁室3.网销中心绩效看板维度指标名称权重评分标准数据来源KPI总保费收入30%最高得150分，最低为0分1、计划达成率≥100%：达成率*100+（达成率*100-100）2、90%≤计划达成率＜企划财务部月度人员流失率5%销售管理部IB转化率15%市场营销部WB成交率10%市场营销部DM成交率10%市场营销部DM客户信息准确10%市场营销部产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册6率100%：达成率*1003、计划达成率＜90%：达成率*100-（90-达成率*100）4、DM认领业务续保率占5%，其它5%监测指标外呼系数达标率-达到目标值加2分，未达目标值的90%扣2分市场营销部回签率-市场营销部质检合格率-运营支持部非车险保费收入-财务企划部客户投诉率扣分-运营支持部关键工作IB\WB排班水平5%IB15秒接通率，网销1分钟回拨报价服务水平总裁室销售技能提升5%销售话术（异议处理、促成技巧、转介绍、搭售技巧）总裁室活动量管理5%外呼系数3.5总裁室队伍建设5%管理团队建设，梯队建设总裁室二、团队长岗位职责描述1.团队长职责概述：督导、训练和激励坐席以提升销售绩效，达成业绩目标并提供高品质服务。2、专业工作职责：（1）负责新进组员受训后的持续辅导和激励；（2）负责及时发现团队问题并解决；（3）负责公司下发名单的分配、调度及管理，最大限度创造产能；（4）每日定时召开团队会议，宣导公司政策，点评团队业绩及坐席表现；（5）持续加强产品、销售及管理的专业知识与技能，以提升管产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册7理绩效。3、管理工作职责（1）负责团队业务绩效，以达成团队业绩目标为首要任务；（2）负责团队日常管理（如出勤、通时、通次等过程指标管理）；（3）负责督导坐席人员的行为规范；（4）充分了解组员销售状况，随时掌控名单拨打进度及成交情况；（5）负责团队士气的激励；（6）保守业务机密；（7）执行上级主管交办的任务。注：可参考岗位职责说明书三、团队长的一天（例）时间TL工作TL必须关注的重点9：00以前准备早会TL应于8：40以前抵达公司，在自己的位置上迎接每一位组员的到来，热情问候并观察每个人当天工作状态，就观察到的情况对当天业务做出预判9：00—9：10主持早会早会早会掌握在10分钟（特殊主题讨论除外）重点：以激励为主早会内容包含但不限于：个人当日目标确认，破冰游戏，激励、欢呼上线，针对队伍成长情况，可授权小组长主持早会9：15—9：30走动管理督促上线自团队组员全部上线起的15分钟内，团队长开始走动式管理控场，重在鼓励大家，说一些鼓舞士气的话，让大家尽快进入工作状态，9：30—10：10准备、执行一对一辅导根据早上的观察和走动式管理的判断，找到1-2名问题坐席，抽取当天拨打名单监听，发现问题并做专项辅导产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册810：10—10：50检查预约合理性及坐席工作饱和度了解自身团队所有坐席当天预约数据量，结合该坐席工作习惯、效率等因素对异常坐席提出指导并追踪预约改善结果，保证工作量的饱和及产能平稳释放10：50—11：00走动式管理在团队内来回走动，并大声呼喊鼓舞性话语，提振士气并重点关注上午通时、通次，成交或状态异常的坐席11：00—12：00安排一对一PRP或者个别状况辅导准备、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果13：00—13：20午会宣布上午业绩达成状况做游戏（以提神，放松心情为主）布置下午工作重点和目标以激励欢呼，让TSR带着满满能量为下午工作而努力13：20—14：00录音跟听及处理日常事物重点监听三类坐席录音：绩优坐席、达成率低的坐席、通时高业绩一般的坐席（为录音分享会做准备、检查通时真实性）14：00—14：10走动式管理重点关注上午达成差，通时、通次不理想的坐席。发现异常坐席即站在其身后30公分距离之外，监督销售行为14：10—15：00安排一对一PRP或者个别状况辅导准备、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果15：00—15：50录音跟听及处理日常事物重点监听三类坐席录音：绩优坐席、达成率低的坐席、通时高业绩一般的坐席（为录音分享会做准备、检查通时真实性）15：50—16：10走动式管理重点强调出单及拨打氛围的营造，多喊鼓励性话语产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册916：10—17：00追踪整理前期辅导记录及数据改善记录，通过观察、数据表现、录音等追踪改善效果并给予反馈17：00—17：50安排一对一PRP或者个别状况辅导准备、提问、倾听、引导、达成一致、制定追踪时间并到期反馈结果17：50—18：00主持夕会总结当天业绩达成情况，表扬好的坐席，鼓励达成较差的坐席宣导近期公司重点要求18：00—18：30总结，为次日工作做准备报表整理与分析、检视当天自己的工作内容（含辅导、管理动作）等确认隔天工作方向与业绩达成目标，并做好相关准备工作，尤其是早会内容了解次日坐席预约名单情况，对业绩走向做出预判如有特殊需求，另外加班进行录音分享四、团队长工作模块团队长工作模块技能辅导现场走动管理团队会议经营录音跟听团队目标管理心态辅导激励团队文化建设第三章团队长各项工作指引一、团队文化建设步骤1.确定团队名称：团队名称要体现团队整体面貌，符合阳光文化，名称简单易懂朗朗上口，如“阳光快车”，“尖刀连”，“百万宝贝”等。2.制定团队口号：团队口号主要用于团队会议，团队活动上来展示团队形象，所以团队口号力求简短有力，与团队产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册10名称与团队文化相契合，能够起到激励人心，鼓舞士气的作用。3.制定团队规章制度：公司基本法基础之上，制定符合团队特有的更加明晰的管理规章制度，并明确赏罚条件严格执行，比如考勤要求，会议要求，通时通次，名单管理等方面的要求。4.团队其他文化建设：定期组织团队组员活动，可以选定团队吉祥物，队歌等，丰富团队文化。二、目标管理目标管理流程图任务目标目标分解目标跟进效果评估1.目标分解操作要点（1）首先确定首拨配额：通时=平均跟踪次数×首拨量×接触率×平均通话时长通次=平均跟踪次数×首拨量×接触率通过3.0小时，60通次的活动量标准，按照历史该批次数据接触率和平均通话时长来最终确定人均日首拨量，根据中心人数及出勤率，测算中心整体首拨量。需要注意的是，在实际确定日配额时，应在测算的首拨量的基础上上浮10-20%申请首拨计划，防止因数据量减少影响整体保费计划的达成。产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册11（2）确定月度任务的方法月度企划保费=本月到期数据拨打量*本月成交率计划*件均保费*预计回签率。本月成交率计划可根据成交率变化的11周图预估，制定保费计划是，一般按照成交率提升10%-15%预估。测算月度实收保费时，应根据团队/项目的产能释放进度，一般可按照当月企划保费释放65%、下月企划保费释放35%测算。（3）月度任务下达团队月度目标分解到个人后，还需要有一个谈任务的过程来确保目标下达的准确性和任务达成的可能性。与坐席沟通月度计划时，需要帮助坐席分析拨打情况、预计成交率达成情况，并找出坐席前期拨打时存在的问题及下一步改进的办法，使坐席有信心达成。2、目标跟进操作要点（1）追踪检测的工具TSR任务分配报表示例团队人力拨打机构坐席类别拨打批次数据量配额成交率目标件均目标必保目标挑战目标开始日期结束日期备注TSR任务追踪报表示例产险电销事业部SOP项目——团队长标准化管理手册12坐席信息**年