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2019/8/21六標準差專題1六標準差TheSixSigmaWay第一章維持成功的良策王德榮90423022019/8/21六標準差專題2成功的故事—奇異電子公司•六標準差永久改變了奇異•每位員工從黑帶訓練營出來的六標準差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管－都是六標準差的忠實信徒•這家公司正在實踐六標準差－JohnWelch2019/8/21六標準差專題3六標準差的回饋•從想打平開始，卻履創獲利新高•1998US$750,000,000•1999預估US$1,500,000,000•2001US$5,000,000,000華爾街分析師預測•獲利率由10%提高至15%奇異的成功歸功於熱情的投入與努力2019/8/21六標準差專題4服務與製造業的改進•奇異照明公司－減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加快了付款速度•奇異資融金融服務部門－精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。•奇異電力系統團隊－改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元•奇異醫療系統部門－醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。•奇異資融放款部門－將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。2019/8/21六標準差專題5強調顧客的重要性•最佳的六標準差專案並非從企業內部開始，而是由外而內－如何讓我們的顧客更具競爭力？顧客成功的關鍵是什麼？•我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。－JohnWelch2019/8/21六標準差專題6麾托羅拉與六標準差•1987年GeorgeFisher提出六標準差概念•奇異使用六標準差強化先天體質強健的公司•麾托羅拉用來解決這個危機－「我們如何活下去？」•原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六標準差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。2019/8/21六標準差專題7董事長BobGalvin強力支持•公司全面使用新方法•品質改善目標－五年改善10倍（1980）•新目標－每兩年改善10倍（100X）•集中心力在流程和產品的改進幅度上•推行六標準差兩年後，便獲美國國家品質奬2019/8/21六標準差專題8十年六標準差推行期成效•1987-1997年•每年銷售成長五倍，淨利成長近20%•節省的成本達140億美元•股價每年成長21.3%•上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六標準差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。2019/8/21六標準差專題9AlliedSignal與六標準差•1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六標準差規範，全年節省了六億美元。•運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。•1998年生產力提升6%，獲利率提升13%•過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。2019/8/21六標準差專題10六標準差浪潮•代表性個案：•研發新產品－電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。•訊息傳遞快而廉－法律和技術審核流程的精簡•即時回應－簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。•跳脫思想窠臼－零件包裝由倉庫改到工廠2019/8/21六標準差專題11六標準差吸引公司的好處（一）•維持成功不墜－在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-JohnChambers•人人設定績效目標－以99.9997%的「完美」目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI•增強顧客價值－要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。2019/8/21六標準差專題12六標準差吸引公司的好處（二）•加快改進比例－「四年改進100X」，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。•倡導學習與交叉傳授－將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。•執行策略性的變革－引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。2019/8/21六標準差專題13六標準差主要的方法工具•六標準差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。•重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制平衡計分卡，變項分析，實驗設計等2019/8/21六標準差專題14六標準差的熱門課題•電子商業和服務（e-Business&Service）•企業資源規畫（ERP）•精簡製造工作•顧客關係管理系統（CRM）•企業策略結盟•知識管理（KM）•依作業來管理•以流程為核心的組織•全球化•即時庫存/生產2019/8/21六標準差專題15六標準差的六大主旨（一）•主旨一：真心以客戶為尊－六標準差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。•主旨二：管理依資料和事實而更新－1、我確實需要什麼資料或資訊？2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？•主旨三：流程為重，管理和改進－不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法-攸關鉅額的商機。2019/8/21六標準差專題16六標準差的六大主旨（二）•主旨四：主動管理－主動是在事前採取行動，而不是事後才反應。主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發創意和有效變革的起點。•主旨五：協力合作－六標準差強調無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求。•主旨六：追逐完美，容忍失敗－持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。2019/8/21六標準差專題17你身處何地？2019/8/21六標準差專題18Chap2六標準差系統的關鍵概念指導老師：郭倉義博士研究學生：張清和2002.10.09“六標準差”2019/8/21六標準差專題19架構•執行面概述–Ch1~Ch5•企業導入過程–Ch6~Ch11•行動步驟與工具–Ch12~Ch18“六標準差”Ch2關鍵概念封閉環圈系統企業流程模式變異＆標準差顧客、誤差&衡量三大管理策略DMAIC模式2019/8/21六標準差專題20課題•6能打造怎樣的組織系統？•如何運用6來達成企業目標？•衡量在6的意義？•顧客&誤差在6所扮演的角色？•6的核心改進措施及管理方法？•何謂DMAIC？•什麼才是6的組織？2019/8/21六標準差專題21A:封閉環圈系統“六標準差”,Chap2你的公司策略、作業結果顧客、市場洞悉未來產業競爭大環境持續發光Q:6能打造怎樣的組織系統？2019/8/21六標準差專題22A:企業流程模式“六標準差”,Chap2Q如何運用6來達成企業目標？XXXXY顧客獲利2019/8/21六標準差專題23Q如何運用6來達成企業目標？•達成目標的主要行動•企業作業品質•顧客滿意度的關鍵•流程變數和用人、週期、科技量等•流程投入品質(來自顧客或供應商)•策略目標•顧客要求•獲利•顧客滿意度•整體企業效率XY2019/8/21六標準差專題2405101520-6-4-20246A:變異&標準差“六標準差”,Chap2Q:衡量在6的意義？0246810-6-4-20246=2.7=0.332019/8/21六標準差專題25•顧客要求–高品質的必要條件，CTQs•誤差–未能達到顧客要求的事件或意外•例如：–文件錯字–電話中心的長時間等候–延誤交貨–貨物不完整…等“六標準差”,Chap2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？2019/8/21六標準差專題26•標準差衡量的好處–始於顧客–提供一致的標準–結合宏大的目標•標準差衡量的後勤工作–設一委員會來設定準則–標準差衡量並非靜態–要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源“六標準差”,Chap2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？2019/8/21六標準差專題27“六標準差”,Chap2Q:6的核心改進措施及管理方法？A:6的三大策略流程改進流程設計流程管理2019/8/21六標準差專題28“六標準差”,Chap2Q:6的核心改進措施及管理方法？•流程改進：尋找特定的解決方案–修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs)–例如：如何讓船跑得快一點？•流程設計：打造更好的生意–目標不在修正而是換個新流程–例如：是否該換艘新船？•流程管理：建立完整的管理體系–將6的要義及方法融入事業的經營中–例如：變更組織形式、強化人員訓練2019/8/21六標準差專題29“六標準差”,Chap2Q:何謂DMAIC？定義流程改進流程設計D界定確認問題界定要求設定目標確認規格或大型問題界定目標或改變願景釐清要求與顧客要求M衡量驗證問題/流程精確問題/目標衡量關鍵步驟/投入衡量做到要求的績效收集流程效益資料2019/8/21六標準差專題30“六標準差”,Chap2Q:何謂DMAIC？A分析發展因果假設確認關鍵問題根源驗證假設確認作業典範評估流程設計要求事項再確認I改進想法根除問題測試解決方案解決方案標準化設計新流程執行新流程C控制設立維持績效衡量標準視需要匡正問題建立衡量及檢討制度以維持績效視需要匡正問題2019/8/21六標準差專題31“六標準差”,Chap2Q:什麼才是6的組織？•定義：積極將6要義及做法融入日常管理活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織•要點：–合格的標準–衡量的方法–組織的名稱2019/8/21六標準差專題32“六標準差”,Chap2回應:封閉的環圈系統•策略面的意涵:–好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上﹙多變的商業環境﹚，也通行無礙•策略的另一觀點:–選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路2019/8/21六標準差專題33“六標準差”,Chap2回應:企業流程模式•投入:–策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複雜•組織/流程:–大型企業流程的複雜性；即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應•產出–顧客的需求變化，或與企業獲利衝突2019/8/21六標準差專題34“六標準差”,Chap2回應:6的意義•上限&下限:–USL—X=6–X—LSL=6•顧客的需求–上限&下限•僅有下限或僅有上限–顧客的需求無限？2019/8/21六標準差專題35“六標準差”,Chap2回應:顧客&6的核心•顧客=夥伴–解決顧客的問題–顧客獲利，公司才能獲利–與顧客形成利益共同體•補充6的核心–6的要義–實質與彈性–6是一種態度2019/8/21六標準差專題36Chap3為什麼6成功而TQM失敗指導老師：郭倉義博士研究學生：張清和2002.10.16“六標準差”2019/8/21六標準差專題37Chap3課題•課題一：為什麼6成功而TQM失敗？•課題二：TQM的十大管理陷阱？•課題三：6的解決方案？“六標準差”2019/8/21六標準差專題38事實上•6尚未成功；TQM並未死亡–6是TQM的再生：活力與熱情–6的成功潛力超越TQM–6要避開TQM的管理陷阱“六標準差”,Chap3課題一：為什麼6成功而TQM失敗？2019/8/21六標準差專題39•陷阱一：缺乏整合–未能與企業策略和績效連結–品管部門不負責獲利及損失之責–中級主管無法決策，也無能解決問題–只限於產品和製造功能“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱二：領導冷漠CEO態度遲疑高階主管執行意願不高品質地位不明品質成為暫時性議題2019/8/21六標準差專題40“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？•陷阱四：目標不明–品質目標模糊無法衡量追蹤–欠缺了解顧客需求的工具–公司惡化成「開口環圈」–無法滿足明日的顧客陷阱三：概念模糊品質定義不明確有人以為品質：流程穩定甚於改進品質的哲學意涵，令人難解ISO9000與企業再造的衝擊2019/8/21六標準差專題41“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？•陷阱六：各自為政–改進方案各自為政：工程、財務