六西格玛在高星级酒店的适用性研究

1六西格玛在高星级酒店的适用性研究——以喜达屋集团为例旅游管理专业学生陆雯指导教师黄颖摘要：六西格玛管理是一套系统的业务改进方法体系，它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行定义、测量、分析、改进、控制。六西格玛在喜达屋集团实施所取得的成绩在饭店业掀起了一股热潮，实现了降低成本、提高工作效率、提高顾客满意度及饭店经济效益的目标。本文以六西格玛在高星级饭店的适用性为出发点，从六西格玛的内涵、在喜达屋实施的具体举措、存在的问题以及应用对策等四个方面，对我国高星级饭店应用六西格玛的状况进行了研究。着重研究喜达屋实行六西格玛的措施，汲取其实际应用中获得的知识和经验，分析其在高星级酒店的适用性。关键词：六西格玛；高星级酒店；适用性；人才培养TheresearchontheapplicationofSixSigmainhigh-starhotel——TaketheexampleofStarwoodhousinggroupStudentmajoringinTourismManagementLuWenTutorHuangYingAbstract:Sixsigmaisastructuredsystemforoptimizingenterprise’sperformance.Bysystematicallyandcomprehensivelyapplyingqualityimprovingprocess，afaultlessprocessdesignwascompleted，andalsoitdefined，measured，analyzed，improvedandcontrolledthecurrentone.ThesuccessfulimplementationofSixSigmaoftheStarwoodhousinggroupachievementsinthehotelindustrystartedacrazetoachievelowercosts，increaseefficiency，andenhancecustomersatisfactionandtheobjectiveineconomicbenefit.ThisarticleproceedsfromanalysiswithresearchliteratureofapplicationinthehotelandcarriesoutsummeryonthedevelopmentofapplicationofSixSigmaintheChinesehotelfromthefollowingfouraspects:themeaningoftheSixSigma,thecurrentsituationofapplicationinStarwood,theexistingproblemsandhowtoapplySixSigmainhotels.ThispaperfocusesonimplementationofSixSigmaofhousinginitiativesanddrawsuponitsaccesstothepracticalapplicationofknowledgeandexperienceintheanalysisoftheapplicabilityofhigh-starhotel.Keywords:SixSigma；hotelwithhighstar；applicationofSixSigma；personneltraining2引言：服务质量是饭店生存的基石，关系到饭店的经济效益和竞争力。六西格玛作为一种流程改进的方法，注重从流程角度看待和改进绩效。选择“六西格玛在高星级酒店的适用性研究”为题，就是希望通过研究它的实际应用，可以深入分析六西格玛在高星级饭店应用的前景，同时对今后需要进一步重视的理论和实践问题进行把脉。[1]西格玛在统计学中表示数据的分散程度，六西格玛就是6个标准差，赋予六西格玛管理法的意义为每一百万次机会中只能出现3.4个缺陷，即每百万个产品或提供的服务里面只有3.4次不合格。（如表1）[2]表1六西格玛水平评价标准西格玛数DPMO值合格率(%)1σ69150030.852σ30853769.153σ6680793.324σ621099.385σ23399.9776σ3.499.99966注:DPMO值表示每一百万次机会中的缺陷发生数，越小越好。六西格玛作为一种致力于改善流程和提高质量、追求完美的管理工具，其核心在于流程的改进、优化和控制，即企业通过尽量减少产品、流程和服务中的缺陷，提高质量和服务，降低成本、缩短运转周期，以达到顾客完全满意来获得竞争优势。[3]一、六西格玛的内涵（一）六西格玛的含义六西格玛是通过设计和监测日常业务过程，减少浪费和资源损失，提高顾客满意度，显著改进过程绩效的业务管理流程。六西格玛更是一种公司战略，而不仅仅是质量改进活动。它的目的是提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。并且己经上升到了一种理念、文化，一种系统化、科学化思考问题的方法体系的集成。[4]六西格玛是一种追求，它并不是追求零缺陷，而是追求客户的最大满意度。最关键的是，它已经突破了单纯追求质量的束缚，提升为一种做事和有效管理的理念；六西格玛鼓励突破和改革，并允许有些项目因为各种原因失败，但是必须在原有基础上找到原因，然后进一步改善，达到最终的成功。（二）六西格玛的特点1.交互性交互性是服务供应商借助信息平台与被服务主体的有效互动，使得被服务主体也成为服务实施过程中的参与者。[5]酒店针对客人对服务的评分，运用六西格玛分析，改进服务，从而实现“客人——酒店——客人”三方之间的有效互动。而信息平台的建立以及相关信息的采集和分析都离不开稳定的物质支持，酒店将数据分析的成果广泛应用到相关连锁饭店企业，以获得丰厚的回报。2.工具性工具性是指服务供应商善于有效整合服务内涵与外延，使之成为被服务对象可依赖的专家系统，解决客户所有主要的关联需求。[6]酒店把可以把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，清楚知道自己处于什么水准，需要提高多少。从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，增强企业竞争力。六西格玛一方面降低了连锁酒店投入项目的成本，另一方面也创造了良好的资源共享环境。六西格玛在节流的同时，也惠及了集团内部的各酒店。33.体验性体验性是指客户无论在消费或不消费的情况下，都可以参与产品或服务实施之前的事前感受，这样的感受主要是借助高新技术与标准化的服务手段来实现的。[7]项目的推行都需要经过一个试运行阶段，其间需要大量的资金投入，这对于一般酒店来说是一个风险性较大的冒险投资，相对而言，高星级酒店拥有较好的环境来实施六西格玛项目，并获得多元化的收益。（三）六西格玛的流程1.界定（Define）项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，工作内容包括改进机会的确定、绘图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程以及建设项目团队。2.测量或测评（Measure）测量阶段在于首先明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。3.分析（Analyze）分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、关键因素分析、相关分析和回归分析等。4.改进（Improvement）改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。5.控制（Control）控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。[8]二、六西格玛在高星级酒店的适用性服务业中，那些涉及大量交易，业务处理周期较短和重复工作十分重要的行业可以应用六西格玛。这是因为六西格玛含有适时生产和流程再造工具，可以减少不必要的岗位和步骤，提高工作效率。定义流程与减少步骤可以带来突破性的进展。服务流程最大的特点是，他们主要依靠员工而非工业设备，因此具有易变性和模糊性等特点。[9]然而，从整体上来说，即便是最具有易变性和模糊性的服务流程也具有某些共性和规律性的特点。因此，在服务业中应用六西格玛具有可行性。并且，喜达屋的实践已经证明了六西格玛有将一个地方的改进复制到整个行业的强大力量。然而，由于酒店硬件和软件方面的限制，目前六西格玛只是在高星级酒店有较强的适用性。（一）六西格玛在喜达屋的应用在喜达屋集团有一个六西格玛委员会，总经理担任主席，总监担任委员，与六西格玛黑带一起引导饭店运作流程变革并确保项目在各个部门顺利实施。20多名行政委员会总监、各部门经理和部门主管每月定期参加“六西格玛实践课程培训”，由黑带和绿带讲解项目的产生、发起、进行并分成小组，负责一些饭店项目的推出和实施。这样的实践培训除了理论知识的掌握之外，所有参加培训的管理人员也成为了六西格玛坚定不移的实施者和倡导者，他们对长期引导饭店的卓越服务文化起着极大的作用。每季度更4新的员工信息专栏开辟了介绍六西格玛术语和最佳项目小组评选等栏目。员工们从中可以了解到跟自己工作相关的最新的项目开展情况以及专业知识。[10]以“闲适时光”项目为例：2005年1月，六西格玛团队与WestinChicagoRiverNorth酒店的团队共同磋商，讨论提高酒店服务质量的具体举措。酒店健身部的主管在会上提出，酒店可以开设按摩服务。六西格玛团队很喜欢这个创意，并着手实施。首先要完成软硬件设施的建设，如购置按摩椅、选择按摩师制服、确定桌子最佳摆放位置等。2005年10月，该项目开始试运营，首先让住店客人可以免费享受一段时间的按摩服务。经过几周试运营后，六西格玛团队将项目移交给酒店方的负责人。2006年，酒店在正式推出了按摩服务后惊喜地发现：酒店健身部的付费按摩收入创出了历史新高。推出项目原型后，绿带员工便转入具体的分析实施阶段。他们投入大量时间利用E-Tool工具进行操作，这是一种基于企业内部网络的软件系统，可以用来监测一系列运营指标，并以此来评估一个新项目的成败。酒店经理人可以借助E-Tool迅速展开每个项目，并确保其得到贯彻执行。这对喜达屋酒店集团来说并非易事，因为其拥有、管理或特许经营的酒店多达800家。绿带员工会将每个项目都输入到E-Tool系统中，目前库里的条目已有3000到4000条之多，条目内容包括图片、项目描述以及帮助指示等详尽信息。仅“闲适时光”这一个项目就为每家Westin酒店设计了一个新的服务业务，总计达到120个，其中包括斐济的传统篝火舞蹈以及北京的中国水彩画等。西蒙塞利说：“这样做的出错概率要比我亲自设计一个项目低50%。”一些项目的实施，既节省了很大一笔成本费用，又营造了一个健康的工作环境。针对所有北美酒店制定的安全条例就是其中一例，2004年早些时候，在集团高管注意到员工的赔偿诉求与日俱增后，喜达屋酒店集团便推出了这一计划。一支六西格玛团队针对这个问题展开研究，发现滑倒摔伤是造成工伤的罪魁祸首。此外，腰酸背痛在女服务生中也很常见。这个团队据此设计了新的工作流程，包括放宽所有女服务员的工作时限以及新换长把柄的清洁工具等。在过去3年中，喜达屋酒店集团雇员的索赔数量减少了一半，费用降低了69%。最近的计划是削减公司的能耗开销。喜达屋酒店集团为此实施了一个项目，提示员工注意养成随手关电脑等节能习惯，公司估计今年节省的能耗开支可达1100万美元左右。作为项目的一部分，它还要求酒店将客房里75%的白炽灯换为节能灯。员工群策