高级人力资源管理师(一级)知识点整理-HR猫猫

人力资源规划一、企业发展战略与人力资源战略管理战略管理如何就有限的资源做出正确选择的问题，是企业高层管理者为了保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划与指导，包括动态的连续的发展性地从决策到实现的过程。战略决策战略实施战略评价与修正组织结构信息平台企业文化人力资源管理战略的三个阶段职能规划系统规划战略规划二、企业战略目标与企业工作文化好的战略的特征综合-现实--明确-有时间性最受推崇的企业工作文化团队合作、客户导向、公平对待员工、主动性企业工作文化的分类流程型功能型时间导向型网络型根据客户需示设计工作和流程团队是主导的行为方式在不确定性较少的环境下存在，注意企业内部组织的严密性，决策与执行分享。工作按专业化原则设计全球化和技术迅速发展注重资产回报灵活性技术适应性管理层级少虚拟组织机构整合资源权力属于特定技术人员围绕新产品新业务项目周期性强常见于建筑业，娱乐业三、企业战略目标与人力资源管理理念企业战略目标是人力资源管理战略的来源，人力资源战略是企业战略的职能战略四、人力资源管理战略核心竞争力领导力创新力执行力特征价值优越性资源集中性能力整体性异质性延展性激励促进动员规范别人共同持续发展的能力技术创新社会创新构成要素战略管理定位-目标定位-基础R&D核心核心组织管理能力-保证核心营销能力-根本规模扩张能力-途径企业文化能力-表现五、企业组织变革与战略导向的人力资源管理流程再造企业组织面临的变化企业组织变革自然资源约束软化【互联网】核心价值观变化【产品价值-服务价值+】内部要素关系简化劳动力资本化游戏方式变化经营战略适时而变互联网整合运营流程构建虚实结合的组织结构员工队伍建设人力资本化提高学习和创新能力人力资源管理流程的变化和再造再造目标将事务工作简单化程序化标准化以考虑战略将事务工作程序化信息化组织机构变化再造步骤需求分析争取支持形成项目组方案选择比较再造方法技术驱动【改进】流程驱动【特定企业】失败原因期望过高缺乏理解准备不足缺乏热情缺少培训成功经验高层支持洞察应变组织交流员工支持充分信任小组及授权人力资源战略管理体系建立竞标管理竞标管理的指标体系建立竞标管理的步骤理念战略劳动生产率和成本员工发展收集对手信息选择对照设定目标信息管理框架处理联系人力资源管理流程及实施一、人力资源管理战略的制定战略制定的依据企业家、经营者和人力资源战略人力资源管理部门与人力资源战略直线经理和人资源管理战略分析资源和环境建立长期目标先把战略方案企业战略制定者CEO或企业所有者各职能部门负责人提供战略方案企业发展战略的执行者企业战略制定的主要力量员工的关怀和引导者定位追随者领导者，受动者主动者行政家战略家控制者经营伙伴首先家生意人员工代言人及经理实践者咨询顾问人力资源管理战略的推动者二、人力资源管理战略实施人力资源管理目标人力资源项目管理确定问题和挑战，提出完成任务的途径集中资源建立链式目标体系上级帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩考奖惩方案，将目标与薪酬分配结合，确保责任落实到位和目标完成管理目标目标应同企业生存发展紧密相联制定相关政策起始过程计划过程实施过程控制过程结束过程在有限的资源约束下，利用获得的信息来计划、协调并管理各项任务，通过在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，实现项目要求的时间、成本、质量和范围内的目标。人力资源阶段管理第一阶段行政管理阶段第二阶段人力资源专业化管理阶段第三阶段经营者战略伙伴阶段管理重点规章制度管控管理重点预算与员工总数、效率管理重点企业发展战略规划与目标生产力与业务增长主要任务人事管理（代办人事手续）政策制定主要任务人力资源管理（内部客户，员工关系，流程成本降低）主要任务人力资本管理（管理组织绩效和能力发展企业的学习氛围促进转变知识管理）管理技能行政（文档处理，制定规章制度）管理技能管理（计划与监督人工成本预算和员工数量控制）管理技能咨询（寻求业务合作伙伴与处理问题，确定战略规划与目标）人力资源战略管理评价评价标准过程控制与调整规划指导对公司经营战略的支撑与企业文化的协调性是否分解至部门和员工的岗位工作计划规划是否落实战略管理目标是否通过阶段性反馈战略执行情况信息技术能否满足需要业务流程是否合理工作满意度是否逐步提升总经理作用HRM作用直线经理作用战略与规划的一致性战略与规划协调战略与规划可行性保持竞争优势人力资本与投资回报知识经济与人力资本知识经济人力资本学说资源利用智能化资产投入无形化知识利用产业化高科技产业支柱化知识工作者大量出现形成途径普通教育专业培训干中学健康资本迁徙与职业选择会计回报关系与投资回报关系人力资源需求预测方法定性-竞标-德尔菲定量-时间序列-移动平均-指数平均人力资源供求平衡实现方法-建立数据库-战略人才储备-继任计划-人才晋升图影响人力资源供给因素外部-国家政策-经济发展-经济结构-产业技术水平内部-年龄分布-离职退休-人力流动-人员利用率招聘与配置招聘战略制定企业发展战略（使命愿景，企业发展战略，竞争性招聘战略）招聘中值得重视的问题内外部环境按照岗位要求分层次制定招聘策略负责招聘的人必须是公司的骨干重视总结评价对现有员工的正负激励招聘体系建设与沟通人才战略分析制定规划新老创业者内在关系与矛盾调整是吸引关键价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘前提要建立心理契约以留住人才对企业成本的影响竞争者招聘人才的方法企业文化管理思想人力需求薪酬策略招聘渠道选择方法内部广告现职推荐公共服务校园临时服务招聘规划与配置分析配置状况分析人事总量分析人事结构分析人事质量分析工作负荷分析人员效果分析制定招聘规划原则充分考虑内外部环境确保公司员工合理使用确何公司员工均获得长期利益制定招聘规划程序获取需求信息选择招聘发布时间和招聘渠道初步确定招聘团初步选择和确定挑选方案明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿招聘规划的分工与协作招聘环境分析外部环境内部环境经济条件分析技术革新分析产品服务市场状况分析-市场状况对用工量的影响-市场预期对劳动力供给的影响-市场竞争状况对工资的影响劳动力市场状况分析-市场供求分析-市场地域范围竞争对手分析法律法规组织战略分析-公司组织战略分类【防御型探索型分析型】职位性质分析-职位挑战性和职责-职位发展和晋升机会组织内部政策与实践分析-人力资源规划-内部晋升政策招聘的组织与实施招聘部门的组织方式-集中方式【程序与过程一致减少重复工作】-分散方式-联合方式中高级管理人才的选拔评价内容-背景调查-心理测验管理能力和行为评估评价标准的制定与先把评价标准的制定评价标准的选择评价中心技术的实施条件实施条件-实施空间【面谈心理测验】评价者的选拔与培训中高级人才的吸引策略中高级人才招聘的特殊性应具备的素质-强烈的创新意识-良好的品质-良好的组织能力-良好的人际协调能力招聘的特殊性-主要负责人要亲自挑选-不能忽视对应聘者品德的考察-在公司内部培训未来的管理者-从外部招聘中高级管理者-使用科学的测评技术进行有效筛选令人满意的工作的特点（分析留驻员工的方式）-分析公司当前吸引力-了解最近管理人员的情况和效果-了解优秀公司的做法优秀公司的优势-高工资和高福利-良好的组织形象-公司和职位的稳定性和安全感-工作本身的成就感-更大责任或权力-工作与生活的平衡弱势公司如何吸引人才加盟-明确自身定位和策略-在企业支付能力受限制情况下，把握激励重点-给人才带上一副金手铐，是企业吸引人才的举措-企业靠发展吸引人才-企业文化也是吸引和留和人才的重要因素招聘高级人才应处理好几个关系-高经经营人与高级专业技术人员的关系-应处理好笔试面试与其他测评方法的关系-应处理好测评与考核的关系-应处理好录用与应试的关系对招聘工作的评价衡量招聘质量的因素-目标的完成-能力-动机-知识与技能-业绩表现-解决问题的能力-以往经验的贡献-客户满意度-与工作团队的融合度-与企业的融合度-对待变化的态度对招聘工作成效的评价-事先是否做好前期准备-招聘是否真正高效迅速-安排面试是否及时-对其他部门是否配合对录用人员的评价录用人员的评价录用人员的量与质（录用比招聘完成比应聘比）各种数据评析录用人员质量的评价招聘成本的评价（成本效益评价）、-招聘对象多元化对单位招聘成本的影响-招聘渠道多元化影响-单位招聘成本的构成-单位招聘成本的评价模式-招聘预算-招聘核算招聘效率的评价招聘小结招聘经理的职责与业绩评价指标-单打独斗环境——招聘效率（目标达成率）、招聘质量（业务部门对新聘人员的满意度）、招聘成本（单个人吸引与招聘成本）-协作分工环境——招聘效率和成本-招聘经理+BUHR型环境——招聘效率（目标达成率）、匹配性程度（主被动离职人员比率）、招聘成本（成本管理严格）、业务部门经理满意度（各考核周期，通过不同业务部门经理沟通获得反馈信息）现代招聘配置理念发展趋势招聘与配置的新理念市场招聘-了解顾客-了解自己-了解对手-广告宣传基于文化与价值标准的招聘从个人-工作匹配到个人-组织匹配招聘筛选方式及其发展-评价中心-计算机技术-让应聘者自我测试无履历招聘招聘与配置的发展趋势招聘与配置工作向战略方向发展计算机等新工具在招聘工作中应用越来越普遍各职能和专业部门对招聘配置工作的参与度越来越高招聘配置工作的内容具有扩大化趋势招聘与配置工作越来越重要对招聘者的素质提出了更高的要求培训与开发制定培训与开发计划根据组织发展制定人力资源发展计划人力资源发展计划的含义和作用对企业方面的贡献对组织内人力资源开发与管理的贡献制定人力资源发展计划的注意事项企业要树立现代科技学的人力资源发展观人力资源发展计划要定期评估与调整制定人力资源发展计划的程序和方法评价人力资源发展现状分析企业对人力资源发展的未来需求，找出人力资源发展现状与未来需求的差距制定企业战略发展所需要的人力资源发展计划-据现状与未来需求差距，确定各岗位人员需达到的技能知识态度的水平，特别是企业中关键岗位和关键员工的水平，以此建立胜任力模型-根据胜任力模型评价，取得现有能力和标准模型的差距。评价应综合人力资源部、员工所在部门直接上级、员工本人的意见，差距应由三方认同。-根据差距制定员工发展规划，规划包括一定时期的发展目标，培训内容，培训方法等。-实施培训与开发计划，并根据员工发展规划分阶段实施-反馈和评价每项培训结束后，均应做出评估，评价培训是否达成了目标，如未达成如何补救，尤其特别重视与员工直线上级的沟通人力资源发展计划包括以下内容-本企业各岗位说明书-各岗位胜任力模型-有效的绩效考评体系制定员工职业生涯发展规划职业锚与职业生涯职业锚即每个人在自身职业探索中渐渐形成的一种核心的无论如何也不会放弃的东西。技术/职能型职业锚管理型职业锚创造型职业锚自主/独立型职业锚安全/稳定型职业锚职业生涯即以生理开发、心理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工作待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯发展职业生涯发展是指为实现职业生涯发展规划所列出的各种职业目标而进行的知识能力和技术的发展性活动（如培训、教育）。职业生涯发展规划是个人和组织设计职业历程，促进职业发展等一系列活动的总和。职业发展规划和职业发展任务职业生涯发展方法-职业咨询-自我分析与指导-师徒关系模型职业生涯通路计划-比较分析数据，确定工作必备条件，具体说明每项工作的性质，任务和行为及需要的知识技能和能力-以工作需要的现实性为依据，将工作划分为工作形成工作分类系统-规定职业生涯通路，确定工作群中逐级上升的可能的逻辑次，使各个职业生涯通路构成