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六西格玛管理基本概念耐心倾听，循序渐进积极思考，踊跃参与团队合作，共同提高•企业为什么需要六西格玛管理？•六西格玛管理的精髓是什么？•如何实施六西格玛管理？企业为什么需要六西格玛管理？日复一日的苦恼：•昨天处理好的问题，今天又出现了•每天辛苦工作，却不见绩效好转•新问题层出不穷•问题成堆，却无从着手我们每天都在做什么？救火？预防？•在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且预防问题的系统性方法，同时也没有形成相应的企业文化氛围。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。•以合适的六西格玛改进项目为载体，通过推进六西格玛管理，可使企业员工掌握系统性的问题解决方法，并且在公司内形成规范化、系统性解决问题的企业文化氛围，从而持续改进公司各方面的业绩，最终提升企业的核心竞争力。目录1质量概念的演进2质量管理的发展3六西格玛管理的起源与发展4六西格玛的概念和作用•符合性质量：满足标准或规范的要求即为合格，否则为不合格。•适用性质量：质量就是满足顾客要求，质量的好坏关键在于对顾客的适用性。•顾客及相关方综合满意的质量：产品、服务、过程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。满足什么要求？•如何提高“大质量”，（即产品、服务、过程和体系的质量），综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六西格玛管理产生的时代背景。•20世纪以生产力的世纪载入史册，未来的21世纪将是质量的世纪。——J.M.Juran1994美国质量管理学会年会190019201940196019802000全面质量管理阶段统计质量控制阶段质量检验阶段2质量管理的发展后全面质量管理阶段DCPADPACDPAC质量改进1质量改进2质量改进3Plan计划Do执行计划Check检查计划Action采取措施六西格玛质量改进计划质量大师的质量理念企业实践统计学、工业工程、信息技术、管理科学历史基础TQM、ZD3六西格玛管理的起源和发展对六西格玛管理的发展起重要作用的两个企业摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动其六西格玛方案，1987年摩托罗拉将这项新颖、具有远见的战略行动推广到公司的其他部门。摩托罗拉公司首席执行官兼董事长盖尔温先生特别强调提出下列目标：(1)到1989年改善产品和服务质量10倍；(2)到1991年至少改进100倍；(3)到1992年达到六西格玛。为了保证上述计划的实现，摩托罗拉十分重视高级管理层的表率作用，自上而下，说服公司员工严肃认真地推行六西格玛。仅仅一年多以后，到1988年，摩托罗拉公司推行六西格玛已取得下列可观的成绩：在92亿美元的营业额中，通过六西格玛方案估计节约了4.8亿美元；1988年第一家获得美国国家质量奖——波多里奇奖；1989-1991年节约制造成本约7亿美元。通用电气（GE）公司在杰克·韦尔奇的领导下，自1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略，在公司全面推行六西格玛管理，取得了显著效益，仅用了5年的时间就完成了原定的10年计划，而GE的首席执行官杰克·韦尔奇也因此名满天下，被誉为全球第一CEO；1995年引入六西格玛管理时平均质量水平为3σ；经过22个月的努力，达到了3.5σ，其收益明显增长：1996增长13%，1997增长14%，1998增长16.7%；1996年六西格玛带来的收益为3亿美元，1997年超过6亿美元。六西格玛关注重点的变化1986摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992六西格玛成为企业质量文化1995六西格玛质量改进战略2000企业整体业务改进战略“六西格玛”的解释六西格玛的统计含义“西格玛”——“σ”，在统计学中表示“标准差”，用来表征数据离散程度的指标，也是一种评估产品和生产过程的质量特性波动大小的参数；“西格玛质量水平”：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低；“六西格玛质量水平”：每一百万个出错机会（DPMO）中，实际出现的缺陷个数不超过3.4西格玛水平与缺陷率西格玛水平DPMO（百万出错机会缺陷数）63.452334621036680723087701697670行标签计数项:单据号调剂销售1调剂销售退货3金额修正订单208拒收77退货订单771总计1060订单数非正常订单数百分比百万分之3125010603.39%339.2全国销售部2010年1~6月订单情况SixSigmaTree质量水平-西格玛树3水平掉在地上的果实7种基本工具4水平-过程改善结矮的果实过程控制技术大部分水果过程特性化和最佳化5水平-改善设计最好吃的水果达到6水平2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善精而不准准而不精又精又准六西格玛的目标：又精又准六西格玛管理的作用1解决困扰企业的重要与复杂的难题，降低不良质量成本2建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒3全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度4促进员工职业发展我们所能够看到的，仅仅是浮出海面的很小一部分……不良质量成本——海中的冰山就像生产中大多数问题一样，我们所能直接看见的，也只是表像……不良质量成本废品成本返工成本维修成本停工成本检验成本高员工流失率高顾客流失率高库存水平高资金占用率高保修成本资金回收延迟信誉损失运输损失产品质量低下会带来：显性成本约占销售额的4%~5%隐藏成本约占销售额的16%~35%•建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒企业文化：企业在长期的生存发展中形成的，为本企业所特有的，被企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。28SixSigma角色29•接受基础培训者所有刚入职的员工都需要接受一个六西格玛意识的培训•黄带(YellowBelt)接受1～2天六西格玛基础培训的员工，这些员工将做好准备成为六西格玛项目的小组成员(并非所有小组成员都要求是黄带)•绿带(GreenBelt):以下任意之一:▫兼职的六西格玛项目领导者，接受六西格玛绿带培训，在日常工作中应用六西格玛工具解决问题▫接受六西格玛黑带培训的员工，但只是兼职的做六西格玛项目•黑带(BlackBelt)全职的流程改进专家.黑带接受为期4周的基本六西格玛黑带培训.•黑带大师(MasterBlackBelt)对统计学，DMAIC，DFSS和其他改善工具有着深刻理解的六西格玛专家•冠军/绿带(Champion/GreenBelt)接受绿带培训，专注于利用六西格玛知识进行管理并且完成一个DMAIC项目六西格玛角色(带类)30•兼职•保证项目与企业目标的一致•监督与汇报•为团队争取资源•协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带大师绿带项目负责人/倡导者黑带•全职服务于团队•带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员•管理项目的进展普通成员•企业第一次引入6σ时外聘•培训黑带/绿带•为黑带提供建议和帮助•兼职领导或成员•把6σ的新概念和工具带到企业日常活动中去六西格玛角色•六西格玛不仅仅是一个解决问题的技术方法，同时也是一种处世和处事的哲学，其标准为“完美”，是一种持续改进和创新的文化。随着六西格玛的推进，企业文化将会得到不断的完善，形成一种齐心协力克服障碍，积极关注、参与改进和创新的文化氛围。全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度六西格玛管理通过以下作用来实现企业的战略目标：提高顾客满意度，增加市场份额减少缺陷错误，降低风险和成本改进产品和服务，使企业获得持续成功加快改进的速度33定义D测量M分析A改善I控制C六西格玛通过领导及完成六西格玛项目的方式来解决问题的程序及流程为--解决问题的程序及流程我希望接下来我们可以共同选择一些部门相关的议题，学会用这个流程来使该议题变得更“完美”。34谢谢!