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Buildingtheimprovingmodelaroundmakingprofitalways!精益六西格玛方法论与活用《造物之前先造人》精益六西格玛方法论与活用精益六西格玛方法论与活用《《造物之前先造人造物之前先造人》》杨彬誉2011年2月15日《《赢在利润、亏在成本赢在利润、亏在成本》》1、企业生存与发展的系统竞争力的构建研发采购加工组装运输安装使用人事管理企业企业的的销研产供一体化销研产供一体化系统系统质量管理市场营销……A、从生命曲线看企业基础竞争力构建1、企业生命周期2、顾客满意五要素3、企业制造系统中的五种浪费4、基础竞争力构建1、企业生命周期痛并快乐着中国企业在目前阶段并不缺少机会。一做就大、一大就乱、一乱就死，这是无数中国企业重蹈过的覆辙。快速成长型企业的敌人，不是行业竞争，也不是技术更新，他们的头号大敌正是自己。二十一世纪之中国大现状：企业生命周期婴儿期青春期盛年期官僚期衰老期孕育期成长阶段老化阶段企业发展阶段的核心课题阶段核心课题关键对策孕育期机会把握伙伴选择、资源整合婴儿期生存危机学习积累、专注经营青春期市场扩大营销渠道、以点带面盛年期市场满足、竞争力规模效应、管理能力官僚期经营效率管理创新产品、技术创新衰老期企业再生赢利模式转变组织变革、流程再造业界流传：上ERP是找死，不上ERP是等死。争论本身就说明：中国企业已经到了由粗放式管理向精细管理转变的关头。死找等or企业发展模型-1企业战略赢利模式管理运营组织战略流程企业发展模型-22、顾客满意五要素供应商顾客以顾客为起点的经营以顾客为起点的经营QCDSF顾客满意五要素质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。quality成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度通过提高成本能力减小顾客的负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。cost交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。delivery安全Ｓ：健康、安全、环保安全Ｓ：健康、安全、环保绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。safety柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化预见性地满足顾客需要柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化预见性地满足顾客需要倾听顾客的声音（VOC）。应变力。管理创新与技术创新能力（领变力）。flexibility顾客收益企业收益C价格/成本D交货期S安全F柔性Q质量适当的特性无缺陷适当的特性无缺陷无额外成本无额外成本低负担低负担高利润高利润适时服务适时服务适时交货无机会损失适时交货无机会损失安心使用安心使用避免危机消除技术壁垒避免危机消除技术壁垒多样性满足多样性满足灵活性变革中成长灵活性变革中成长战略规划26%赢利模式设计42%管理运营32%深圳市企业联合会对112家寻求管理咨询的企业进行诊断分析，病症通常出现在：3、企业制造系统中的五种浪费企业制造系统中的常见现象仓库：要的没有不要的堆积如山遇事必吵归罪于外低级错误频发相同错误多发数据缺失数据失真印象时代凡事大概诚信丧失诸多无奈千头万绪天天救火企业制造系统中的漏斗现象110～130%投入100%产出10～30%蒸发质量成本在库成本沟通成本机会成本物流成本冰山/可视浪费暗礁/地下“工厂”企业制造系统中的五种浪费浪费项目形式表现可能的代价质量成本采购质量低、质量不良、质量报废在库积压、客户投诉待工、停工、调整成本、修理成本、报废成本、投诉处理成本、机会损失、危机在库成本规模过大、呆料费料先进后出、帐实不符资金积压、场地占用、物流不畅、物料损耗、生产不畅物流成本供应不及时、包装不当能力失衡、送错物料帐实不符、先进后出待工、停工、质量事故、交货不足、物料“蒸发”、包装损失沟通成本推卸责任、归罪于外凡事必吵、难成共识事故扩大、损失倍增，事不关己、效率低下，决策迟缓、延误时机机会成本延迟交货、取消交货客户投诉、死不悔改货款损失、延迟处罚、订单损失、份额损失、企业制造系统中的五种浪费4、基础竞争力构建系统竞争力=核心能力+基本能力系统优势原理：企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。做得不好的企业：核心能力不强做死了的企业：基本能力不强企业经理人：更重视核心能力管理顾问：更重视基本能力价格变化成本变化1成本变化2时间价格/成本利润优化基础管理是企业生存的基本条件管理运营业务流程高效组织有效激励目标管理工作质量现场5S统计系统改善工具管理创新团队学习观念革新薪酬体系流程改善ISO9001非正式扁平化内部可控因素B、建设强有力执行系统的六个步骤1、从战略到目标的转变2、数字化管理，选准衡量坐标3、活用改善工具，追求经营效率4、设计活动，推动企业能力提升5、培养人才，建设强有力团队6、有效激励，全员智慧经营1、从战略到目标的转变执行当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者门对自己所面临的商业形式做出了错误的估计。——拉里·博西迪，拉姆·查兰《执行》企业目标三角形战略目标中长期目标年度经营目标部门经营目标Team目标／个人目标董事会高层管理中层管理基层管理目标分解KPI关键业绩指标目标建立与分解企业目标KPIKPIKPI您的班组在做目标管理吗？2、数字化管理，选准衡量坐标在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的。——杰克·韦尔奇大印象时代一去不返DigitalDigital坐标的参考意义-1合格率97%3%30000PPM97.5%25000PPM不良率坐标的参考意义-2生产效率：单时单人生产能力件/H·人单时单人产值元/H·人单时单人利润元/H人单位劳动成本产值元/元单位劳动成本利润元/元生产执行效率：计划完成率%单时生产能力件/H设备运转率%生产有效运转率%设备故障次数次/月设备总故障时间H/月设备平局故障时间min/次设备平均故障间隔H坐标的参考意义-3与本月目标对比与挑战目标对比与去年同期对比与去年平均业绩对比与前三个月对比与竞争对手对比与世界标杆对比选准原点（参照物）选准原点（参照物）数字化推移管理0100002000030000400005000060000700008000090000100000123456789101112131415不良率PPM解庖牛丁练就问题透视眼，即使庞然大物如恐龙，你也能把它看得一清二楚。3、活用改善工具，追求经营效率庖丁之所以游刃有余，是因为他看到的是牛的骨架和经络，善于将复杂的问题分解。数字化管理数字化的逻辑分析◆现象、印象数字化◆从数据中找原因◆意见、对策数字化◆管理数字化逻辑推理技术原理管理工具工具的重要性透过现象看本质，将复杂的问题分而解之，这就是问题简单化的处理方法。解决问题需要科学的工具和方法，不同阶段需要不同的工具，惟有科学才能使我们溯流求源、劳而有逸。管理也是一门技术。4、设计活动，推动企业能力提升活动才有推动力80/20法则：解决主要的20%的问题就能解决了全部问题的80%。日常工作没有推动力。设计活动，将突出的问题、关键的问题、难以解决的问题作为主要工作，推动其改善。企业杠杆原理高层中层基层推动力与成效日常工作自主改善跨部门改善惰性与惯性资源与能力具体计划具体计划落实跟踪落实跟踪对比调整对比调整思路原则方法思路原则方法目的目标目的目标策划实施组建团队组建团队·PDCA/DMAIC·5W2H·资源运用能力资源·内·外资源·内·外5、培养人才，建设强有力团队两条腿走路两条腿走路不但务实交流，还要做务虚交流不但重视业务，更要重视思想不但专注于内容，同时专注于方法不但要完成任务，同时要提高能力不但要实现经营目标，更要培养好人才☆效果：做1件事的时间做n件事的收获6、有效激励，全员智慧经营职责不清无人处理职责不清无人处理业绩低迷之成因分析技能不足无能处理技能不足无能处理激励不足无欲处理激励不足无欲处理黔驴技穷无法突破黔驴技穷无法突破重视物质激励，同时重视员工心理需求的满足，降低员工对金钱满足的关注度人的能力差别导致人的分工差别人的分工差别导致收入方式差别收入方式差别导致收入水平差别差别理念引导员工面向未来帮助员工规划未来帮助员工创造未来关注员工未来C、学习与变革，成功跨越企业发展中的“死亡谷”1、企业发展中的积垢2、企业管理的四个维度3、管理团队的五种必备心态4、变革与创新，跨越企业管理半径5、用钱与用人，改变您的习惯模式惯性惯性惰性惰性1、企业发展中的积垢小企业也患“大企业病”——组织心态方面“元老”心态排外心理自大心理拒绝学习组织效率方面小集团利益部门壁垒过高的沟通成本缓慢的行动速度七年宿命论据有关研究机构调查，中国成长型企业的平均寿命为七年。快速的新陈代谢成为中国企业界的绚烂一幕，也给中国企业界带来了沉重的思考。即使是成功跨越“死亡谷”*的企业，在维系企业运作的同时，亦面临着诸多说不清道不明的积垢，企业步履沉重，运营效率大为降低。企业在创业七年之后，负面的东西急剧增长，正面的东西逐步消亡。这是零牌专家组在透析诸多中国企业之后发现的一个共性的事实。*注“死亡谷”是在美华人吴霁虹教授在研究美国硅谷大量企业的生死兴衰后，提出的关于企业生命周期的一个概念。死亡谷如何跨越“死亡谷”死亡谷2、企业管理的四个维度前瞻性思维全局观预见性管理目标导向3、变革与创新，跨越企业管理半径管理半径美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现：当企业业绩增长幅度连续超过40%的时候，其原有管理水平就不足以支撑其发展。专家的建议是：企业的发展速度一旦超越其管理半径，就必须同时进行管理和组织变革。R40%缺乏创新思维的企业文化将成为企业发展的阻碍企业规模越大，变革的阻力就越大，变革的成本亦越高。缺乏创新思维的企业文化时常需要阶段性的“大手术”才能跨越死亡谷，这也意味着企业要花极大的代价和风险来维持其生存和发展。GE的管理方法精髓：大企业的规模小企业的灵魂项目优点资源分配√市场覆盖√多元化√变革能力√灵活性√反应速度√学习新事物√简洁管理√团队精神√无边界组织√企业重生原理盈利模式转换文化变革组织变革流程再造……变革企业裂变原理——零牌专家组盈利模式转换核心能力再造多元化独立化……变革创新与变革的实质是——☆企业的发展方向调整☆变换赢利模式☆利益再分配（含外部、内部）变革大的企业变革一定伴随着组织变革和人事变革。缺乏责、权、利的变革一定是无力的变革。4、用钱与用人，改变您的习惯模式人人用钱和用人深刻地代表了企业领导人的价值取向，对员工的引导意义至深至远。德德☆认同企业的价值观☆将公司利益放在第一位☆任人唯贤☆在团队中有凝聚力☆能够培养人☆责任心、上进心、事业心☆勇于承担责任☆肯定他人成绩☆虚心好学☆不谋私利—GE理念实践—才才☆业绩能力GE人才选拔的标准•提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐•组建一个优势互补的团队•通过群策群力的方法解决难题•在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择•给以充分的资源让其发挥，不应干预过多•一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇•不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境充分不充分德才充分不充分赛马中识马副总裁及事业部老总，有几个副职竞争有才无德的领导人☆随时准备替换☆有“继任人选”有德无才的领导人干部培养计划中最重要的培养对象GE人才选拔的办法1、企业可以首先追求做大，再追求做强。2、加强基础管理是企业稳健发展的关键。3、将可以控制的事情做到最好，才能集中精力专注于应对不可控的环境变化。4、企业管理需要科学的工具和方法，