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六西格玛普及培训-改进目录一、概述二、提出多种改进方案三、选择和优化改进方案第一部分概述改进阶段概述改进阶段输入什么？分析阶段产生的项目：•关键原因优先级列表改进阶段提出一种解决方案，并确认该方案达到或超过项目改进的目标1、确认关键因素2、提出解决方案3、试验和实施解决方案4、验证改进结果改进阶段概述提出解决方案进行实验，以确定关键“X”并量化其影响；针对关键“X”提出改进方案；评估潜在风险，确定降低风险需求；筛选改进方案；试验和实施解决方案制定改进方案实施计划；实施该计划；验证改进结果分析试验结果，以统计方式证明该方案是否达到改进目标。第二部分提出多种改进方案提出多种改进方案在这一步中，要充分考虑各种改进方案，需要完成四个任务：确认改进目标确定改进策略确定解决问题的标准产生可供选择的改进方案提出多种改进方案采用的主要工具：头脑风暴注意：头脑风暴在任何领域、任何项目、任何阶段都可以使用，在改进阶段头脑风暴尤为重要，“集思广益”、“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。回顾我们的总体目标是什么（D阶段已确立Y的目标）要解决什么问题（分析阶段的输出:关键X）解决后的状况怎么样较之改进前，有多大程度的改变确认X的改进目标如何评价我们的目标目标的SMART原则Specific(明确的）Measurable（可测量的）Achievable（可实现的）Relevant（相关的）Time-bound（时间限制的）确认X的改进目标改进层次：战略的VS战术的改进方式：激进式VS渐进式因子间的关系：因子间有无相互作用对于较容易解决、无相互作用的KPIV，可以直接提出改进方案或者运用一些简单的工具对于较复杂、可能有相互作用的KPIV，可以引入DOE等其他较复杂的工具确定改进策略确定解决问题的标准在解决问题时必须面临的一些约束条件，比如：资金、人力、范围、客户反应等。也可以包含一些“最好是…”的一些条件。确定解决问题的标准质量时间进度目标范围资源需求“要便宜”“要快”“要好”（1）资源的约束：项目要素三角形（2）信息的约束：TITFORTAT(-5，-5)（0，-8）（-8，0）（-1，-1）抵赖坦白坦白抵赖囚徒甲囚徒乙信息的充分和对称才能得到最优化方案；改进措施必须使各方的利益最大化确定解决问题的标准（3）客户的反应再次确认改进是否符合客户的心声（VOC）客户的信息很容易被误解，必须采取一些行动（高质量的访谈或问卷调查）以充分了解客户的信息。确定解决问题的标准最有可能解决问题的行动是什么？所有的方案都考虑了吗？甚至那些和基本约束不一致的、陈旧的、太危险的、出格的、愚蠢的、不可能的方案！产生可供选择的改进方案（1）团队的作用多元化团队应该包括客户和供应商（2）企业文化的重要性企业文化无处不在“大道而无形”案例：一次硬件施工质量不高一次硬件施工质量不高项目经理不了解如何外包,未照流程执行外包督导素质参差不齐办事处对硬件施工过程无监控经过分析阶段的筛选，确定一次硬件施工质量不高的关键因素如下：对外包公司控制的措施少、力度弱项目经理不了解如何外包,未照流程执行优化并明确外包流程每日邮件提醒外包经理根据合同清单询问明确项目经理职责案例：一次硬件施工质量不高针对关键原因1提出多种改进方案练习一1、每个小组针对各自的项目提出多种改进方案2、重新选择项目负责人3、完成后负责人介绍本组方案4、时间：15分钟第三部分选择和优化改进方案选择和优化改进方案我们已找到多种解决问题的方案哪一个方案更适合我们；如何选择和评估；如何进一步优化；哪一种方案既能满足客户的需求，又能最大限度降低风险、争取最大的利益。评估改进方案回答下列问题有助于评估选定的改进方案已经确定的改进方案，其优劣势如何；方案是否符合已经建立的标准；有无其它可能的选择；对结果而言，什么方案是最优；方案可执行吗。标准测试与X-Y矩阵标准测试的作用：对多种改进方案和已经建立的标准进行对比、评估，以确认最优改进方案。X-Y矩阵的作用：如果几个方案在“希望的标准”这一项上得分相同，则可运用X-Y矩阵对希望满足的标准的评分,以确定确定一个最终的解决方案。标准测试步骤必须满足的标准是不能有折衷或妥协的，要么可以，要么不可以。希望满足的标准指那些必须满足的标准之外的额外要求。对这些标准的评估可以采用打分的方式来看解决方案对它的适应性，一般采用5分制。对每一个方案进行评估，如果有一个必须满足的标准不符合，这个方案可以被立即排除。标准测试步骤每个人对希望满足的标准进行打分，最后取总分或平均数。如果有几个方案同时满足必须的标准，以“希望的标准”得分最高的方案为准。如果几个方案在“希望的标准”这一项上得分相同，则可运用X-Y矩阵对必须希望的标准的评分，以确定一个最终的解决方案。标准测试标准方案必须满足希望满足1234561√√√5322√√√3523√√√2434√√5√√红线表示该方案被淘汰，但是有三个方案通过，而且有两个方案得分相同，如何选择???X-Y矩阵希望满足的标准1希望满足的标准2希望满足的标准31089解决方案153292解决方案235288标准方案希望满足标准的总分前提条件：必须满足的标准全部符合；有几个方案在标准测试“希望的标准”这一项上得分相同。规则：各项必须满足的标准根据重要程度评价，分值可以不一样(1-10分)；各解决方案的必须满足标准的总分计算规则与X-Y矩阵记分规则一致；必须满足标准的总分最高的解决方案为最优方案。在对所有改进方案进行筛选，寻找最优方案之前，必须预先建立测试标准。必须满足的：1、提高一次性硬件施工质量：即不整改、一次成功。2、不造成延误工期：不能耽误工期、造成用户新的不满。3、可操作性强：不能过分理想主义，要切实可操作；希望满足的：1、不增加人力、车辆成本：目前人力、物力紧张，不能再增加资源利用；2、快速见效：能在短期内迅速降低整改频率；3、简化表格等信息：流程优化随之带来大量表格等工作，应尽量简化。建立测试标准案例：提高一次硬件施工质量案例：提高一次硬件施工质量因素方案必须满足希望满足提高一次性硬件施工质量不造成延误工期可操作性强不增加人力、车辆成本快速见效简化表格等信息项目经理不了解如何外包,未照流程执行优化并明确外包流程是是是555每日邮件提醒是是否外包经理根据合同清单询问是是否明确项目经理职责是是是553用标准测试对各种方案进行评估案例：提高一次硬件施工质量用标准测试筛选出的最优方案优化并明确外包流程明确项目经理职责项目经理不了解如何外包,未照流程执行每日邮件提醒重复劳动大，且效果不明显可检测度差，难以提前发现问题外包经理根据合同清单询问练习二1、每个小组针对各自的项目选择最优方案2、重新选择项目负责人3、完成后负责人介绍选择的最优方案4、时间：15分钟什么是风险评估/风险管理风险评估是一种确定潜在风险、判断风险发生的可能性及其所产生的影响的工具。采用的主要工具头脑风暴风险评估风险管理计划风险评估/风险管理风险评估/风险管理好处是什么？它是一种有组织的方法，用于：鉴别问题、归档和确定优先级别制定缓解问题的行动计划向管理层清楚地传达风险跟踪缓解计划的进度在程序初始阶段就确定问题、并加以缓解第1步识别风险第2步分析和评定风险第3步制定风险缓解方案第4步实施计划并跟踪状态风险评估步骤与评定制定风险管理计划（例）1、识别和确认风险列出可能的风险，比如：技术风险需求改变资源不足部门之间配合困难环境变化法律机构重组将每项风险的严重程度分级（1-3级）风险编号潜在影响发生的可能性检测的难度总体威胁1技术风险31262资源风险2215制定风险管理计划（例）2、分析和评定风险方法一：按三个方面评分，求和计算总体威胁=潜在影响+发生可能性+检测的难度制定风险管理计划（例）2、分析和评定风险(续)方法二：按可能性和影响力两个个方面评分，求积计算(二维矩阵)此时:风险=影响力×发生可能性135影响力低高高5生产前解决显示停止谨慎进行RYG152553153519可能性低13风险评定指导可能性影响力存在主要不确定因素没有或很少经验或数据基础设施和/或资源不到位存在一些不确定因素有一些经验或数据基础设施到位但资源不足几乎没有不确定因素经验和数据充足基础设施到位且资源充足对性能、质量、成本和安全性的影响造成主体重新设计和项目延误对程序、质量、成本和安全性的影响造成小范围重新设计和计划调整按计划如期达到生产、质量、成本和安全性的要求高中低制定风险管理计划（例）3、制定风险缓解方案针对方法一：说明：PCS风险共担合同是指付款与客户经营状况直接挂钩风险编号预防行动应变行动触发原因触发执行人优化合同商务条款PCS合同收款风险采取接续型商票现有商务条款极有可能导致货款无法及时足额回收销售处和融资部人员制定风险管理计划（例）重点关注：线条右上部分，影响力和可能性都大的方格,即“双高”方格，可从两方面考虑。即降低风险发生的可能性或影响力。135影响力低高高5生产前解决显示停止谨慎进行RYG152553153519可能性低13针对方法二：制定风险管理计划（例）库存：减少库存可以降低资金积压，提高物流周转，但是也有可能增加无法及时交货的风险、停产待料的风险提高A/R周转率：降低对客户的赊帐期（提高信用条件）可以提高我们的应收帐款周转率，从而降低坏帐的风险，但同时也可能丧失一部分对信用条件比较敏感的客户，加大了丧失销售机会的风险制订风险缓解方案必须考虑：该方案在降低A风险的同时，是否提高或产生B风险？4、实施计划并跟踪状态干系人会审在评定项目风险并认为项目可行后，邀请发起人和利益相关人员评审计划；参加人员包括核心团队、发起人、相关经理、客户、用户、家庭；只有项目经理才能对计划进行修改。优化改进方案练习三1、重新选择项目负责人2、每个小组针对各自的项目制定风险管理计划3、完成后负责人介绍小组的风险管理计划4、时间：20分钟小结开发改进方案.对于较简单的因素，直接提出多种改进方案，并通过标准测试等工具选择优化的改进方案；对于较复杂的、且可能存在交互作用的因素，可以引入DOE。第九步验证改进结果目录一、实施改进方案二、验证改进结果第一部分实施改进方案实施改进方案在这一步需要完成以下工作制定行动计划跟踪改进方案的实施，实时收集数据采用的主要工具WBS甘特图项目执行过程管理数据收集表项目执行过程管理按计划开展项目实施校正措施识别与分析变异跟踪跟踪技巧评估展示项目进展的方法向项目经理和你的下一道工序人员报告工作状态遵守团队基本规则报告有违时间表的工作进展及时报告坏消息，不要隐藏识别和分析变异明确你应在任务中的位置确定现状和应处位置的差异确定变异的原因遵循项目计划期间建立的变异管理基本规则向项目经理和你的下一道工序人员报告分析结果实施校正措施确定变异的根本原因如果变异已在风险管理计划中提出，按计划实施校正方案对于新变异，项目团队确定最佳行动方案如果你能独立校正，DoIt!如必须得到某人的批准，可去争取批准提醒团队注意，这样其他人可以了解变异的校正对他们工作的影响练习五1、重新选择项目负责人2、针对本项目选定的改进方案进行工作任务分解并画出项目实施的GANTT图3、展示本组成果4、时间：20分钟第二部分验证改进结果验证改进结果验证改进目标是否达到各个KPIV的改进是否有效？过程能力是否提高？项目目标是否达到？FMEA的RPN值是否减小？采用的主要工具过程能力分析——验证过程能力是否得到改善；比较分析——比较改进前后的KPIV或CTQ是否有明显改善；图表分析——显示改进后KPIV或CTQ的变化情况；FMEA——显示关键的KPIV的RPN值是否减小。9075604530150LSLUSLLSL0目标*USL90样本均值44.0624样本N100标准差（组内）10.9862标准差（整体）10.477过程数据Cp1.37CPL1.34CPU1.39Cpk1.34Pp1