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6σ教程一、对6σ的认识1.Therealizationfor6SIGMA二、质量经济性--6SIGMA管理的基本原则2.EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)三、6SIGMA管理的计划和实施(上)3.Theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)四、6SIGMA管理的计划和实施(中)4.Theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(2)五、6SIGMA管理的计划和实施(下)5.Theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(3)附件：6管理中几个常用指标6Sigma管理的六个主题领导在实施6σ管理中的职责关于6SIGMA一、对6σ的认识1.therealizationfor6SIGMA对6σ的认识：·PPM=0.001（短期）PPM=3.4（长期，即考虑1.5σ的偏移）·过程能力指数CP=2·6σ中包括多种处理问题的方法·6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据·6σ是一种哲学，是方法，也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define—Measure—Analyze—Improve—Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。2．测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。首先要确定目前的水准线。3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来指导分析。4．改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5．控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。二、质量经济性--6SIGMA管理的基本原则2.EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)质量经济性(EconomicsofQuality)--6SIGMA管理的基本原则(--BasicPrincipleofSixSigma)摘要：本文通过对质量经济性原理的研究，阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理。论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。在解决复杂问题时，如果无法确定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。确定并解释这些关系将有助于问题的解决。最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也因为其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。Abstract:Ontheresearchofeconomicsofquality,thisarticleexplainstherelationshipbetweenqualityandeconomyandintroduceshowtorelizetheeconomicsofqualitythroughincreasingthecustomersatisfactionindexanddecreasingoperationcost.Thisarticlealsoexplainstherelationshipbetweensixsigmamanagementandeconomicsofquality,anddefinessixsigmaasamanagementmethodaimstoconnectqualitywithfinancialperformance.从20世纪90年代起，6SIGMA这个使用频率日益增多的词汇引起了企业界和管理界的广泛关注。摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）等世界顶级企业的成功推行6SIMGA管理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使依靠质量取得效益成为现实。一、质量经济性质量问题实际上是一个经济问题，中国古老文化在创造质量（品質）这一词汇时，就为我们现在说文解字提供了佐证。質，上半部两个斤，意味斤斤计较，下部貝，通解为钱。也就是说质量对企业和顾客而言都在钱即经济性上斤斤计较。质量经济性如从利益和成本两个方面考虑，就有：在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和忠诚度；对企业而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、等待损失和修理费以及可能的处置费用；在成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承担产品责任和索赔风险等都是围绕经济性。目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢？通常，他们能认识到质量对顾客满意有影响，但除非他们能进一步认识到不满意的顾客正导致销售额下降，否则一些企业可能不会直接关心这个问题。许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。但是，理解了质量对企业经营业绩的影响，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和发展。二、质量经济性原理从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：一是增加收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；二是降低经营所需资源的成本。缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。ISO/TR10014《质量经济性指南》给出如下改进经济效益的结构图（图1）。根据改进经济效益，实施质量经济性管理的层次结构，我们可以看出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。而这恰恰是6SIMGA管理的基本原则。三、6SIGMA质量6SIGMA管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，在1992年实现6SIGMA。后来由于通用电气（GE）的积极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。σ（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。下面表1给出的是对美国企业的现状（约4σ质量水平）和6σ质量水平的对比，可以看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。4σ水平（6210ppm）6σ水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不正确的手术每周1.7个不正确的手术每月7小时停电每34年有1小时停电每年20万次错误处方每年68次错误处方［表１］但是，对6σ（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。因此，不妨我们换一个角度，从经济性角度，用财务语言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（见表2）4σ水平质量成本占销售额的15%~25%5σ水平质量成本占销售额的5%~15%6σ水平质量成本占销售额的1%［表２］每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，6SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。因此，6SIMGA质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。四、6SIGMA管理原则自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC（统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在20世纪80年代质量危机时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。美国《质量进展》杂志最近公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。因此，6SIGMA管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。在任何时候，顾客满意的情况对组织而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面（见图3）。降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。为此，从符合性成本和非符合性成本的角度，来寻求和识别6SIGMA改进的机会和项目是十分关键的。结合经典的PAF（预防、鉴定和故障）模型，给出下表3的成本模型。符合性质量成本（costofconformity）预防成本鉴定成本（预先检验预防）非符合性质量成本（costofnonconformity）鉴定成本（查明故障原因）故障成本（内部或外部）［表３］6SIGMA管理，要求降低经营资源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值两个部分组成。通过有效的手段，找出不增值的部分，加以改进。消灭所谓的隐蔽工厂（hiddenfactory），从而降低成本和风险。当然，要做到这一点，就必须实施质量成本分析，界定质量改进项目。并通过测量手段和统计分析，在测量和分析中发现那些对顾客来说十分关键、对组织来说非常重要的因素（变量），采取有效的改进措施和控制手段，使其达到一个较高的绩效水平。即采用有效的6SIGMA模式（SmarterSixSigmaSolutions）--MAIC。通过6SIGMA努力，顾客和组织