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、9、96σσ（统计测量结果/包括±1.5σ的漂移）百万分之…2308，537366，80746，210523363.4①由以上可知只有6σ水平对目前企业品质水平而言是个极限的挑战。②有一天，6σ水平成为大多数企业的普遍体现时，则7σ、8σ将被提出。③6σ可由此引申为对完美目标的不懈追求，而并非最终目的。一、σ本身的含义：PPMSigma拥有庞大的管理资料库二、什么是6σ：付出收益高层中层低层短期长期1、全局观的思维：以客户为中心，高层参与课题的确定和解决，实行跨部门的合作方式。2、采用先进的统计软件工具，在量化各种变量的基础上，准确地把握住关键要因。3、与财务挂钩，重视盈利，兼顾短期、长期效益。MWCC品管6σ*重大·制造*经营·设计*一般·客户领导：课题：产品：凝聚团队力量，上下齐心，为完美目标的达成而不懈努力。拥有庞大的管理资料库开局的选择···三、6σ的运用：◆产品品质：实现质的飞跃［QC深化：慢性不良和重大不良的彻底解决］◆经营品质：实现质的飞跃［QA深化：流程优化，流程能力提高］◆战略/开发：提高预见性和成功性［企业战略转移/A、B等级开发］MWCC品管6σ拥有庞大的管理资料库四、6σ与组织系统：Leadership公司高层领导Champion项目明星（项目责任者）MBB黑带大师（技术领导）BlackBelt黑带（项目实施者）项目小组（绿带+组员）MWCC品管6σ拥有庞大的管理资料库五、6σ的切入点：组织发展模型6σ如何经营一个组织······MWCC品管6σ拥有庞大的管理资料库新规样机做成和提供流程（例）客户营业技术中心生产管理制造品质管理新机种仕样要求接收确认接收设计确认接收作成发放样机生产样机测试接收确认接收确认接收确认流程：是能实现某个目的的结构化、系统化的工作路径提出完成发出发放打回完成完成完成完成发出已完成进行中再处理拥有庞大的管理资料库（1）通过Smarteam软件实现对上述流程中每个环节之间运作状态的动态监控，内容包括：．环节流通时间．各环节任务停留时间．整个流程完成所需时间．设计修改次数．个人或单位的工作效率．不同人员每月工作量大小流程监控思路（2）通过短期或长期的流程运作，积累各环节之间的流通数据，通过自动生成的稳定性管理图表，可得知流程目前所处状态。MWCC品管拥有庞大的管理资料库（1）通过6σ方法对现有流程能力进行分析，找出瓶颈环节，改善后，提高整体流程能力。流程监控思路（2）改善时，不仅要关注最佳的流程结果（Y），而且要确实找到关键控制要素（X），即：A：对Y值影响最大的X，降低控制成本。B：X变动时，不会引起Y值的显著变化。以便确保流程的相对稳定性。（3）改善后效果维持、以及不断优化和提高流程能力是非常重要的长期工作。MWCC品管拥有庞大的管理资料库六、流程能力剖析：供应商变异流程能力不足设计余量不足流程能力Cp、Cpk/Pp、PpkLSLUSL缺陷MWCC品管6σ第六页拥有庞大的管理资料库七、流程改善策略：USLLSLTUSLLSLTLSLUSLTLSL’USL’·流程改善（中心化）PpK→Pp·流程优化(减少变异）Pp→CpK·流程突破（减少随机变异）CpK→Cp→2（6σ)MWCC品管6σ第七页拥有庞大的管理资料库八、流程改善方法：MEASURE测量ANALYZE分析IMPROVE改善CONTROL控制流程能力最优化+30Inputs10-158-104-83-6所有变量X’s找出显著因素找出主要因素找到关键因素控制关键变量X’sMWCC品管6σ·流程图·因果矩阵·FMEA失效模式·多变量分析·改善方案设计·控制计划·效果评估拥有庞大的管理资料库九、总体方法论：PracticalProblem实际问题StatisticalProblem统计问题PracticalSolution实际解决方案StatisticalSolution统计解决方案MWCC品管6σ第九页头脑风暴软件工具集思广益拥有庞大的管理资料库（1）贯彻路线不同：．６σ：由上至下的实施方式，高层参与、重视、支持．．TQM：实际实施的人却是各部门的低层干部和一般职员．（2）课题选定和解决思维不同：．６σ：由经营课题分解成各攻关课题，实行跨部门无边界合作方式．．TQM：由低层人员自主选题，本岗位小组攻关，实际效果常限于表面和短期，无法根除问题源．MWCC品管（4）使用工具的思维不同：．６σ：利用软件包，将实际问题→统计问题→统计方案→实际方案．．TQM：工具简单原始，易受主观影响，难于把握关键的变量．（3）对测量系统的认识不同：．６σ：通过对其重复性、再现性的考查来进行测量系统的评价．．TQM：只注重测量设备、仪表的校正；忽略了操作者和取样影响．拥有庞大的管理资料库（5）切入点的不同：．６σ：从流程监控入手，以稳定和提高流程能力来保证产品质量．．TQM：从产品入手，以产品的规格检查和问题点作为突破口．（6）运用范围不同：．６σ：从制造现场、到间接部门、到技术开发和营业、甚至公司战略，都可以运用它的指导思路和相应工具，来实现流程能力的不断优化．．TQM：通常只用在制造现场，对较抽象的课题一筹莫展．MWCC品管（7）收益体现不同：．６σ：强调财务底线，重视利润回报．实现短期内的财务收益．．TQM：以人才育成和小组合作为中心思想，缺乏与财务收益挂钩．课题小组Ｄ定义 ● 选题思路：从经营课题入手Ｐ计划 ◆ 选题思路：从本岗位课题入手 ● 小组成员：跨部门的中高层合作 ◆ 小组成员：本岗位基层人员组成 ● 明确CTQ：明确关键质量特性 ● 计算公式：与财务实际收益挂钩 ● 明确流程的输入和输出变量Ｍ测量 ● 进行测量系统评价（设备、人、样品） ◆ 默认测量系统合格，没有流程能力测量 ● 进行现行流程能力的测量 ◆ 测量系统概念：局限于测量设备、仪表等Ａ分析 ● 通过各种统计工具软件，客观分析 ◆ 分析思路：以主观为主利用QC的7工具， 筛选出主要输入变量． 找到主要的原因． （考虑各输入变量的交互作用） （不考虑各输入变量的交互作用） ● 通过DOE设计找出最佳实验方案 ◆ 不会周密的考虑取样方案 ● 通过RSM实验找出最佳控制方案： ◆ 只找到局部的较好Ｙ值即可。 全区域Ｙ值最佳，平坦的控制区域．Ｉ改善 ● 从“产品不良率＋流程稳定性＋ ◆ 根据确定的主要变量制定改善控制计划 品质向上性”三方面考虑改善． （常陷入片面控制和短期效应中）Ｃ控制 ● 产品结果检查＋控制完成不良率Ｄ实施 ◆ 按改善计划实施对策 （只考虑产品的不良率控制） 流程的动态监控＋过程不良的控制Ｃ检查 ◆ 根据目标确认改善效果，总结经验进行 ● 结合FMEA制定控制计划并实施． 第二次PDC循环． ● 定时进行流程能力的监控和优化．Ａ巩固 ◆ 将对策进行标准化，反省不足点，确定 （以优化流程能力来提高产品的质量） 下次攻关方向．拥有庞大的管理资料库◆中心思想：．不懈追求完美的心态，坚定的信念和强效的实施力．◆切入点：．企业运作的流程：生产线流程和各种工作流程．◆手段：．组建跨部门的课题攻关小组．．利用先进的软件工具．◆思路：．从全局到局部：课题的确定、分析、对策；和日常工作思路．．从局部到全局：稳定和提升最佳流程能力的思路．．低成本、低波动的现场控制思路．◆效果：．重视短期内的财务硬钱回报．．为企业长期的发展壮大，打下坚实的基础．、9、96σ项目价值是否超过＄250K？YN2.你的项目明星或支持领导是否对此类问题负责？YN3.项目是否能在4-6月内结束？YN4.是否明确CTQ／有可改善的客观测量标准吗？YN5.项目影响是否有效益性？YN6.项目成功的可能性？HiLo7.对顾客满意度有何影响？HiLo一、选择黑带项目法则：MWCC品管6σσ二、项目追踪：MWCC品管选题／确定CTQPtocessMap流程图C&EMatrix因果矩阵初步的FMEAMSA测量系统分析流程能力研究Multi-VariStudies多变量分析测量MEASURE分析ANALYZE改善IMPROVE控制CONTROLDOE试验设计(或其他改善方法)控制计划交接训练最终流程能力研究项目责权移交最终项目报告σ三、流程图：MWCC品管输入输出YX1、X2······1、须描述以下事项：—主要作业/工作事项—次要流程—流程范围—主要输入变量（可控/不可控）—主要输出变量2、应被时常检讨及更换Y=f（X1、X2，······Xk）σ四、因果矩阵表：MWCC品管对客户重要概权数(1～10等级)7912345主要输出值所有流程步骤所有输入值相关系数合计193902344、确定输入与输出之间的相关系数1、列出主要输出值（根据客户的要求）2、排序并指定重要权数（根据对客户的重要性）5、将相关系数与重要权数的乘积相加，并排定优先次序。（7×9）+（9×3）=903、确认所有流程步骤和输入σ五、确定输入和顾客需求之间的关系：MWCC品管·相关系数：不超过3个等级—1，3及5—1，3及9·指定分配等级往往占去较多的时间·为避免上述情况，将规则说明如下：0=无相关1=流程输入对顾客需求只有轻微影响3=流程输入对顾客需求只有一定影响9=流程输入对顾客需求有直接而显著的影响*结果：集中注意于5~8个输入值σ六、将“因果矩阵”同其他工具相衔接：MWCC品管第六页流程能力总表控制计划总表因果矩阵表FMEA表探索关键输入值列出并评估关键输出值评估关键输入值σ七、FMEA的运用方法：（以客户为中心）MWCC品管第七页1、定义：对缺陷的预测和缺陷的再发防止的分析工具2、运用：①当100%正确执行流程,产品仍存在缺陷,找出流程漏洞,进行流程再造。（设计/制造/销售）②找出流程执行过程中容易出错的地方,提出作业限制和保证方法,完善流程.3、特点：将众多输入变量从“结果对客户的影响程度”、“问题发生几率”和“目前控制程度”三方面进行“量化”，加权评分后计算、排序，从而找出“关键”变量。4、输入来源：①流程图②因果矩阵③流程历史失败记录和执行不良记录④流程作业指导书5、输出值：失败机会优先值（RPN）①列出预防失败原因和调查失败模式的行动。②已采取的改善活动记录、FMEA表格：①初步评估：（1～10级为最佳的评分方法）②RPN——失败机会优先值：RPN=SEV×OCC×DET（失败机会优先值=严重度×发生度×侦查度）·SEV—失败结果的严重等级:（针对内部客户或最终客户的需求）*1=不严重，10=非常严重·OCC—引起失败的原因的发生机率：*1=不常发生，10=常发生·DET—目前控制的侦查能力或预防的能力：*1=侦测到机率大，10=侦测到机率小流程步骤主要输入因素失败模式(已有和潜在)失败结果严重度SEV失败原因(表面和潜在)发生度OCC目前控制方法侦查度DETRPN需要改善项目w