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階段I:S4評量階段1.描述性統計學與統計實驗陷阱綜述(OverviewofDescriptiveStatisticsandExperimentationTraps)2.流程程序圖(ProcessFlowcharting)3.基本工具(BasicTools)4.機率(Probability)5.次數分配與統計流程綜述(OverviewofDistributionsandStatisticalProcess)6.機率圖與故障風險圖(ProbabilityandHazardPloting)7.六個希格瑪評量(SixSigmaMeasurements)18.基本管制圖(BasicControlCharts)9.流程能力與流程績效(ProcessCapabilityandProcessPerformance)10.評量系統分析(GageR&R)[MeasurementSystemAnalysis(GageR&R)]11.要因矩陣與品質機能開展(OFD)[Cause-and-EffectMatrixandQualityFunctionDeployment(QFD)]12.故障型態與效應分析(FMEA)[FailureModeandEffectsAnalysis(FMEA)]213.資料觀察(VisualizationofData)14.信賴區間與假設檢定(ConfidenceIntervalsandHypothesisTests)15.推論:連續型回應(Inferences:ContinuousResponse)16.推論:計數型回應(Inferences:AttributeResponse)17.比較檢定:連續型回應(ComparisonTests:ContinuousResponse)18.比較檢定:計數型回應(ContinuousTests:AttributeResponse)階段II:S4分析階段319.拔鞋帶法(Bootstrapping)譯注:是一种再抽樣(Resampling)技巧20.彎異成份分析(VarianceComponentsAnalysis)21.相關與簡單直線迴歸(CorrelationandSimpleLinearRegression)22.單因子(單向)變異分析[Single-factor(one-way)AnalysisofVariance]23.雙因子(雙向)變異分析[Two-factor(two-way)AnalysiofVariance)24.多元回歸(MultipleRegression)425.實驗設計的效益(BenefitingfromDesignofExperiment)26.認識全部與局部因子2KDOEs的建立(UnderstandingtheCreationofFullandFractionalFactorial2kDOEs)27.規劃2KDOEs(Planning2kDOEs)28.2KDOEs的設計與分析(DesignandAnalysisof2kDOEs)29.其他DOEs的考量(OtherDOEsConsiderations)30.利用DOEs與田口技法減小變異(VariabilityReductionthroughDOEandTaguchiConsiderations)31.效應曲面法(ResponseSurfaceMethodology)階段III:S4改善階段532.短期與標的管制圖(Short-runandTargetControlCharts)33.管制圖的其他選擇(OtherControlChartingAutomotives)34.指數加權移動平均(EWMA)與工程流程管制(EPC)[ExponentiallyWeightedMovingAverage(EWMA)andEngineeringProcessControl(EPC)]35.預先管制圖(Pre-ControlCharts)36.管制計劃與其他策略(ContourPlanandOtherStrategies)階段IV:S4管制階段637.信賴度檢定/評估:綜述(ReliabilityTesting/Assessment:Overview)38.信賴度檢定/評估:可以修復的系統(ReliabilityTesting/Assessment:RepairableSystem)39.信賴度檢定/評估:不能修復的裝置(ReliabilityTesting/Assessment:UnremarkableDevices)40.通過/失敗機能檢定(Pass/FailFunctionalTesting)41.應用實例(ApplicationExamples)7六個希格瑪的迷思僅適用於製造業為了追求企業應得的利益,只好忽視顧客的存在造成組織的疊床架屋需要大量訓練是一項額外的工作需要龐大的團隊製造官僚體系不過是另一套品質計劃需要復雜難解的統計技巧缺少成本效益8戴明的管理十四要點1.建立恆久目標以改進產品與服務,其目的在於維持竟爭能力,確保永續經營,提供就業機會。2.採用新的哲學。我們正處於一個嶄新的經濟時代,西方管理者必須及時覺醒,面對挑戰,承擔責任,並肩負變革領導者的角色。3.停止依賴大量檢驗以達成品質要求。我們應該一開始就把品質注入產品中,才能消除對大量檢驗的依賴。4.低價得標的採購模式將成為歷史。相反的,應該設法讓總成本降至最低。對任何一種採購項目,應選擇單一供應商並與其建立誠信與長期關係。96.實施在職訓練。7.建立領導風格。主管的目的在於結合員工`設備與方法,把工作做得更好.主管是因為部屬需要協助`監督或指導而有存在的價值8.排隊恐懼,讓員工在安全的環境下為公司做出最大的貢獻。9.破除部門間的障礙。研發`設計`銷售與生產等各部門人員應該以團隊方式一起工作,共同思考並解決產銷過程可能遭遇的問題。10.避免向員工喊口號`說教,或者要求訂定類似零缺點或提高產能的目標。喊口號或說教只會造成上下對立關係,因為品質不佳`生產力低落大部份係源自系統的毛病,這是管理者的責任,不是員工之力所能改變的。1011a.取消現場的工作標準(配額),取代以領導風格的建立。11b.取消目標管理,取消數字管理`數字目標,取代以領導風格的建立。12a.排除任何剝奪計時工人享有以工作成果為榮之權利的障礙。主管應從以工作數量為主的績效評核方式,改為以品質為主。12b.排除任何剝奪管理及工程人員享有以工作成果為榮之權利的障礙。換言之,應該廢除年度考核`績效評量,以及目標管理。13.實施活潑的教育與再訓練計划.14.讓公司的每一位員工都參與并落實轉型計劃.企業轉型是每一個員工的職責.11戴明的七項致命惡疾1.缺乏恆久不變的目標,其產品與服務缺乏長期規劃之基礎,以追求開發市場,永續經營。2.重視短期利潤:擔心遭遇到合併,或受到銀行及投資者的壓力,只作短期的考量(恰與永續經營的理念相反)3.績效評估,等級評定,或年度考核。4.管理階層流動頻繁,五日京兆。5.僅依賴看得見的數字管理,對於未知或不可知的數字則予忽視。6.檢驗成本偏高。7.偏高的責任成本,且受顧客抱怨與消費者保護所致,不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。12六個希格瑪主要工具中文名稱英文名稱流程圖ProcessMaps要因矩陣Cause-and-EffectsMatrix評量系統分析MeasurementSystemsAnalysis(GageR&R)流程能力分析ProcessCapabilityStudies故障型態與效應估分析FailureModesandEffectsAnalysis(FMEA)多元變異分析Multi-VariStudies實驗設計DesignofExperiment(DOE)13工具的21個整合步驟1從評量專案的觀點,認識關鍵性顧客S4黑帶現在資料需求。決定專案的KPOVs,設立平衡與盟主計分卡,考慮COPQ與RTY兩項指標。2籌組改善小組。S4黑帶與盟主現在資料3說明對企業的影響,討論如何從財S4黑帶與現在資料務觀點衡量專案的成效。財務人員4訂定全盤計劃。小組現在資料5開始依照時間序列編制評估的計量指標,樣本應能反映[長期]變異。小組現有及增加製作KPOVs的[推移圖](Runchart)收集之資料與[管制圖](Controlchart)。步驟行動參與人員資訊來源146決定KPOVs的[長期]流程能力/績效。小組現有及增加量化品質不一致的比率,決定績效底線。收集之資料利用巴列圖(Paretochart)將失誤的原因分類。7製作流程圖(Flowchart/Processmapping)小組組織智慧8製作要因圖(Causeandeffectdiagram),小組組織智慧找出影響流程產出的變數。9進行要因矩陣(Causeandeffectmatrix)小組組織智慧分析,確定KPIVs與KPOVs間之相關程度10進行[評量系統分析](Measurement小組收集的資料systemsanalysis),考慮採用[變異主成份分析](Variancecomponentsanalysis).步驟行動參與人員資訊來源1511利用[巴利圖](Paretochart)小組組織智慧排列KPIVs的重要順序。12集中精神,做好FMEA同時小組組織智慧檢討現行管制計劃。13收集資料,檢驗KPIV/KPOV小組收集的間的相關程序。資料14製作[多元變異圖](Multi-vari小組資料分析charts)與[箱形圖](Boxplots)。結果15進行[相關](Correlation)分析小組資料分析結果16利用[假設檢定](Hypothesis小組資料分析結果tests)評估相關顯著性。步驟行動參與人員資訊來源1617進行[回歸](Regression)與[變異數分析]小組資料分析結果(Analysisofvariance,ANOVA)。18執行[實驗設計](Designofexperiments,小組資料分析與DOE)與[效應曲面法](Responsesurface實驗結果method,RSM)分析。19根據DOE及RSM分析結果,決定KPIVs小組資料分析與的最佳操作條件。實驗結果20修訂[管制計劃](Controlplan),製作小組資料分析與[管制圖](Controlcharts),掌握任何實驗結果的特殊狀況。21確認流程的改善`穩定,能力績效水平。小組實驗結果17品質水平的涵義當企業在考慮是否推行六個希格瑪時,選擇之一是維持現狀,不做任何改變。倘若這時候該企業的任何一位競爭者(不管是新的或舊的)達到六個希格瑪的品質水平,那麼該企業在這個行業或在這個市場中繼續賺錢的日子可能就不多了。如果推行成功,六個希格瑪絕對不僅是一項品質活動。六個希格瑪可以大幅改善公司的品質,還可以完全改變公司的作業方式。過去半個世紀以來,一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平,此一水平今後已經無法接受。試想,99.9%的得率看來已經相當完美,但就服務業而言,它的績效水平卻是如下所述(SchmidtFinnegan,1992;Wortman,1999):18每年20,000次的醫生藥方發生錯誤每月飲用一小時不乾凈的白開水銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應失常在世界最繁忙的機場,每天2次飛機降落時滑行過長或過短在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每週有500次失敗的外科手術每小時弄丟2,000份郵件每人每年心臟少跳動32,000次19失去管理時間的成本失去商機,商譽成本失去信譽的成本重工成本保養成本預防成本評估成本退回成本失去機會失去資產的成本鐵達尼號的管理圖3-1不良品質的成本20總之,COPQ的觀念將有助於我們挑選六個希格瑪的改善專案,因為理想的改善專案必須是:(1)在成本節省方面有雄厚的潛力;(2)策略上十分重要;(3)牽涉到關鍵性流程產出變數(Keyprocessoutputvariable,KPOV)的有關問題;以及(4)是顧客最關心的