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《六西格玛管理》主要内容：（一）6σ管理概述（二）6σ管理方法第二章6σ管理（一）6σ管理概述6σ管理法问世以来，备受各国推崇。在我国有条件的企业中逐步推行，对改进我国企业的管理，提高产品和服务质量，降低生产成本，应对经济全球化的挑战具有重要意义。虽然如此，但在真正应用或导入前，不少企业主管仍不免有所不解或疑虑，诸如，6σ究竟是什么？6σ固然可以协助企业改善现有流程的低效率，但若公司营运已经相当不错，6σ能让我们变得更优异吗？1、6σ是什么？对于6σ，我们可以从5个方面去理解：（1）6σ是一种哲理，它运用结构化的，系统化的方法来表达几乎零缺陷的优异营运结果。（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案团队的运作方式获得突破性的成果。当然，管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其排除障碍。（3）6σ是一个积极的目标，从长期目标而言，每百万产品或服务或工作，只有3.4个瑕疵，当然，短期要追求零缺陷的完美表现。（4）6σ是一系列的工具组，在不同的阶段有不同的工具可应用（关于工具的使用，有很多软件可以辅助）。（5）6σ是以顾客为尊，是一中聚焦于顾客的策略性工具，不是倾听顾客的声音，满足顾客的要求。还要让顾客获到惊喜。2、为什么要导入6σ？企业导入6σ系统主要达到三个目的。（1）为了彻底解决现有问题。企业现有的服务或产品质量水准不高，成本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力未达理想等。这部分约占总体的70%左右。（2）希望通过6σ系统能有效地执行企业策略，以进一步提升获利能力，降低营运风险，快速回应市场与客户需求，增强产品或服务之附加价值，提升市场占有率，以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。这部分约占总体的20%左右。（3）由6σ系统成功以改变企业变化，包括建立共通语言（面对问题的思考逻辑与解决式）与世界级企业同步，建立愿景共识，增强员工同心力；构建企业知识库，提升顾客忠诚度，追求企业公民的社会价值及典范。以上三个目的有它的阶段性，从起死回生，实现营运目标到追求策略愿景，可以三者并存。换句话说，三个目的就像是齿轮一般环环相扣，只要运作得宜，就能作到通过6σ系统协助企业达到其短、中、长期目标，进一步从优秀走向卓越。（二）6σ管理方法6σ管理法问世至今，有十几个年头，但已显示了其强大的生命力。1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外尤其是日本的强大竞争，创立了6σ管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。但是真正使6σ管理风靡全球的，却是美国通用电气公司（GE）连续数年销售额及利润以2位数的增长，使GE成为华尔街向来以苛刻著称的金融分析师的骄子，成为美国经济的精神支柱。GE公司把6σ管理法作为公司生存发展的根本所在。GE前执行总裁兼主席杰克·威尔奇（JackWelchJr）指出：“6σ，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾经过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成份。”6σ问世以来，世界上众多商业机构已经实施或正在实施，索尼、柯达、东芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分说明了6σ的广泛应用性。许多有远见的中国企业家也意识到6σ管理法的力量，开始积极推行并取得了可观效益。联想、春兰、海尔、中运公司都是6σ的忠实推行者。实施企业的实践证明，他们可以得到千百万元的收益都不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的未开发的潜力，来自于企业高效率，精细化的经营。实施6σ成功的企业，其投资回报率高达500%~800%。1、实施6σ的好处（1）缩减企业质量成本，获得短期及长期利益。这是最直接的利益体现。6σ管理使企业发现内部流程中的低效率点，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。统计数子显示，如果一个企业的流程水平在4σ左右，企业的质量成本要占到整个销售额的15%至25%。这里的质量成本不仅包括可见的测试检验，返工/返修，退换等所造成的成本，还包括隐藏的成本，加大内部流程负荷，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响、附加的服务费用等等。后者往往是更可怕的，因为他们不易被发现，往往受忽视，而它们很有可能成为挫减企业竞争力的重要因素。当一个企业的流程水平达到了5σ时，质量成本就会减少到5%到15%。而6σ水平的企业的质量成本只占到整个销售额的1%。（2）从根本上提高产品和服务的质量，提高顾客满足度及忠诚度。从长期利益来讲，6σ将会成为企业不断追求最高品质，超越自我的发动机。而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店”不可或缺的有效手段。（3）打造一流的企业文化，提高员工素质。6σ的优越之处在于从过程中改进和保证质量，而不是从结果（产品）中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的程序及返工成本，更重要的是培养了企业员工“第一次就把事情做好”的质量意识。这种质量意识融入企业文化中，将逐渐成为企业的主流文化。同时，它提供一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美的企业业务流程。没有完善的，系统的内部流程，企业就不能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造新的6σ业务流程。（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优势。ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱”投的票。2、如何导入和实施6σ在把6σ作为公司的战略之后，要确定6σ项目的目标，范围和实施步骤。按照6σ的指导思想，审查企业的管理架构，建立相应的组织体系，然后开始对公司人员的培训。就培训来说，这是一个相对集中的学习过程，需要理解6σ的核心思想，基本概念，运作方式，以及6σ核心的方法论体系和具体实施的步骤与工具。6σ管理模式可以给企业带来的利益是巨大的、持续的。这些可见可比的利益就来源于企业的黑带和绿带，按照6σ方法实施的每一个项目。企业在实施6σ管理之初，会根据企业的战略目标，实施规模选出最佳项目组合，并制定出详尽的项目实施规划。6σ项目有着特殊的实施性和实施步骤，那就是6σ改进模式：DMAIC（定义、评估、分析、改进、控制）及DFSS（定义、评估、分析、设计、印证）DMAIC针对企业中不完善的或低效率的流程，通过改善的努力使流程达到或趋于6σ的水平；6σ设计模式DFSS则用于缺失的业务流程或产品目标是使企业的新流程从开始就有6σ的流程能力。3.例解6σ核心方法论——DMAIC6σ管理着重从流程的角度来看待企业绩效和改进绩效，当然，对流程的描述和管理就成为改进提高的基础。建立企业的核心流程及鉴别，顾客是企业改进的第一步。所有的流程系统都是5部分组成的：供应商、输入、加工、输出、顾客。流程系统图流程顾客输出供应商输入案例：以餐馆运营为例：某餐馆是经营家常菜肴的中型服务机构，其核心流程就是从菜市购入肉类、海鲜、蔬菜、调味等原材料，根据顾客所定之菜，加工制作不同的菜肴，送到顾客的餐桌上。这里以提高上菜的速度来说明DMAIC是如何来运作的。（1）定义（D）首先，要把问题明确，定义项目是整个6σ项目的起点，也是至关重要的一步。就此例来讲，就是提高上菜的V，达到客人满意。在这一步骤中，要做以下几件事。①明确项目的顾客是谁：实施项目就是要提高流程水平，满足顾客的需要。所以餐馆的6σ项目小组首先要明确的是：顾客是谁？来餐馆吃饭的顾客类别是不同的，有北方人、南方人，可能还有外国人；有年轻人、中年人、老年人和儿童，用餐的情况也不同，有商务用餐，朋友聚会，家庭团聚等等。这些差异都意味着顾客有着不同需求。经营者要想取得顾客满意；必经要考虑到这些，差别的存在，并采取不同的措施。在此例中，所有的顾客都希望在点菜以后，菜能够迅速上来；而且，吃午餐的人在上菜速度的要求上要比吃晚餐的人更迫切一些。②明确关键性质量要素关键性质量要素是指顾客对产品或服务的要求。对于本例来讲，是上菜速度。那么，多快的速度客人才会感满意呢？经调查，普遍认为4分钟的平均上菜时间可以接受的。就是说，4分钟是上菜速度之限，超过了4分钟客人就会觉得等待过长。③确认项目所影响的业务流程：对于上菜速度来讲，所影响的流程。顾客输出加工输入供应商菜市场原料顾客点菜加工食物成品菜肴顾客项目所影响的流程图④定义项目的缺陷/次品：前面已经讲到，顾客认为4分钟的上菜时间是可以接受的，那么任何超过4分钟的上菜时间都是缺陷。每次上菜都有缺陷机会。（2）测量（M）在明确了项目的各项条件之后，需要根据顾客的要求，作以下几件事情：①根据顾客关键性质量要素及项目关键性质量要素导出对业务流程质量的影响点和具体要求，即把顾客对产品和服务的具体要求翻译成企业流程所要达到的标准。以本案例来讲，快速上菜是顾客的需要；那么，从餐馆的经营者来讲，要想达到这一目的，必须考虑流程中的各个步骤。例如：从供应商角度来考虑，如果菜市场离得太远，或者蔬菜、肉类不全，在餐馆需要的时候，就无法及时买到顾客点菜的原料就会造成时间上的拖延。或者，炒菜的原料还没有准好，还得洗切去皮等等，这样也会耽误时间；或者，餐馆的顾客太多，没法同时满足太多客人的需要等等。②进行现有流程的评估，即了解现有流程的流程能力或σ水平。通常要制定数据的搜集计划。比如，确定从某一时段开始进行的两个月的数据搜集，对每一次客人点菜后上菜的速度进行测量。这里有两个需要进行测量的地方；第一，是从客人点菜结束那一刻起到第一盘菜上来；第二，是平均上菜时间，即从客人点菜结束那一刻起到最后一盘菜上完所用的总时间除以所点的盘数。这里我们只测量平均上菜时间。该餐馆总共搜集到800多个平均上菜时间的数据，经过计算，发现样本数据的平均、值是3.95分钟，然而标准差异却很大，竟然达到3.65也就是说，只有60%多的数据分布在0.3分钟到7.6分钟之间，有许多明显地超出了顾客所愿意忍受的范围。经过测算，该餐馆的上菜流程能力只有2.5σ。③数据出来以后，该餐馆的管理层觉得事情很严重，要求项目小组分析发生缺陷的原因。小组采用了“鱼骨图”分析法，经过“头脑风暴”式的讨论，发现了如下可能原因：顾客太多，菜单传递速度慢；原料前加工做得不好，经常是需要临时准备，有些原料属于点菜频率较低的菜，餐馆原料准备不够；等等。（3）分析（A）为查明造成缺陷的根本原因，项目小组需要分析在造成缺陷的种种原因（变量）中最关键的原因，并加以改进。（在本例中，小组利用了统计显著性检验方法来具体分析午餐上菜平均时间和早晚餐上菜平均时间的差别。分析显示，集中精力来攻克午餐上菜时间长这一关键问题，是提高上菜流程能力的关键。）一般而言，这一步要以改进机会优先原则确立突破点，提出初始的解决方案。在此阶段许多统计方法将会用到。（4）改进（I）这是6σ项目的核心过程。在经过大量的分析以后，对于许多项目我们可以利用相关的工具找到多种可以接受的方案；优化流程、确立基准，最佳实践；头脑风暴、摸拟试验等等。从本案例来讲，在项目小组发现了问题，并找出原因后，拿出了几个方案：首先是在中午增加火灶和厨师，其次是增加帮厨人员，在中午高峰来临之前就把很多家常菜所需的原料准备好。为了试验这两种方法的可行性和决定到底增加几个灶，几个厨师，项目小组进行了实验，得出的数据显示；在增加1个灶、1个厨师后，平均午餐上菜时间达到了3.3分钟，标准差为1.5分钟，而增加2个灶、2个厨师后，平均午餐上菜时间达到了2.8分钟，标准差为1.8分钟。第二种方案虽然有着更短的平均上菜时间，但是比第一种方案改进不大，而且成本过高，不是最好的解决方案。项目小组最终决定采用第一种方案，并进行了正式运行。数据表明，在执行此方案后，该餐馆的上菜流程能力达到了5.5σ水平，大大提高了顾客满意度，并且加快了顾客流程转速度，取得了更多的经济收入。（5）控制（C）这一阶段是巩固目标的成果，控制改进成效的阶段，保证流程在控制之下，预防重走“老路”。在这个阶段要建立设计监督机制，严密监测不受控情况，并且确定相关的特殊原因，进而采取措施。（以下本例来讲）项目小组在实施了改进方案