六西格玛管理导论

六西格玛管理导论为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益六西格玛管理导论企业的责任：六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由GE、ABB、Siemens等众多企业采用，成为国际上炙手可热的管理模式。目前，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为世界工厂，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求。“看不见的手”决定了企业的命运，成败在于创新、品质、品牌、价格。大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）。有远见的中国企业家开始认识和接纳六西格玛。如何在中国有效地应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题。企业面临的挑战采纳最佳实践什么也不做回顾历史，许多企业都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路…兴旺生存失败领先持平衰落兴旺重新定义/定位重新定义/定位重新定义/定位兴旺TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”----杰克·韦尔奇GE公司实施六西格玛的收益在六西格玛管理领域的投资带来显著的回报生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（资料来源:GE2000年年报）$3.8$4.5$5.0$6.0$1.7$7.0$12.0$25.0$30.0$219961997199819992000成本收益单位；亿美元六西格玛管理导论什么是六西格玛？Whatis6sigma?六西格玛管理导论“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”——美国品质协会前主席华森在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。ISO9000:2000的定义六西格玛管理导论不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望、以最低的代价来购买最优异的产品和服务。6σ战略拓宽了质量的定义六西格玛管理导论六西格玛管理导论表1－2质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高六西格玛管理导论六西格玛管理导论六西格玛即6σ，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。什么是六西格玛？六西格玛管理导论什么是标准差？σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。六西格玛管理导论啊！平均水深不是说4m吗？倒霉的Mike碧波荡漾…到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里…于是，MIKE先生被送进了医院…平均水深4M6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（分布）”！发生偏移波动（散布）大发生偏移波动（散布）小没有偏移波动（散布）大没有偏移波动（散布）小Bad!Good!六西格玛管理导论91110=xNMean假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：六西格玛管理导论91110标准差(Sigma)=(-x)2N六西格玛管理导论六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差六西格玛管理导论图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点六西格玛管理导论USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；123：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56六西格玛管理导论18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分钟六西格玛管理导论例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”。你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟σ=0.33分钟六西格玛管理导论短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表六西格玛管理导论西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西格玛水平的绩效影响六西格玛管理导论6西格玛的主题(一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6是一种“管理哲学”六西格玛管理导论6“管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…六西格玛管理导论6西格玛的主题(二)六西格玛管理导论真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。顾客要求如何实现满意度了解你的顾客VOCVoiceOfCustomer六西格玛管理导论6西格玛的主题(三)六西格玛管理导论根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛从业务绩效的标准化入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；使用统计数据和分析方法来分析关键变量和最优目标。6西格玛的主题(四)六西格玛管理导论以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。流程的三个基本要素流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。流程的定义六西格玛管理导论SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策Process方向与流程Process开始和结束X1X2X3X4X5Y六西格玛管理导论结果Y非独立输出影响症状SixSigma的焦点原因X1…Xn独立输入—过程问题根源通过检验Y、控制X，达到改进Y的目的Y=f(x)现象原因六西格玛管理导论流程流程六西格玛管理导论流程改进:寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。Y=f(x)六西格玛管理导论流程设计/再设计:重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小，直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略。它不是解决流程问题,而是新陈代谢，它深入到产品和服务中去，从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务.为顾客更好地创造价值!六西格玛管理导论流程管理:六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键。它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移。清晰定义和定期更新顾客要求；输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的；高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会；使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。六西格玛管理导论----------------------------------最甜的果实DesignforSixSigma成堆的果实ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果实SevenBasicTools落地的果实LogicandIntuition流程最优----------------------------------DMAICDFSS六西格玛管理的过程六西格玛管理导论六西格玛管理法洋葱图消灭缺陷顶线、底线收益满