业财融合与价值创造V2

1业财融合与价值创造主讲人：方宝文课程定向2案例：一个逝去的时代......目录CONTENTS业财融合下经营分析的框架及方法打造管理者驾驶舱业务财务落地工具大数据时代的业财融合3一）、大数据及其特点速度（velocity）处理速度快，时效性要求高，如雅安地震等种类（variety）包括网络日志音频，视频，图片，地理位置等数量（volume）大数据起始计量单位至少是P（1000T），E（100万T）Z（10亿个T）价值（value）随着物联网的广泛应用，信息感无处不在，信息海量，但价值密度较低一、大数据时代的业财融合大航海时代大数据到底有多大？一天之中：互联网产生的全部内容可以刻满1.68亿张DVD发出的邮件2940亿封（美国两年的纸质信件数量）社区贴子达200万个（《时代》杂志770年的文字量）卖出手机37.8万台（全球每天出生的婴儿37.1万）......大数据：信息爆炸时代产生的海量数据4一分钟内，微博推特上新发的数据量超过10万，社交网络“脸谱”的浏览量超过600万...这些庞大数字，意味着什么？让我们一起来看看——他们是怎么做的华尔街根据民众情绪抛售股票；对冲基金依据购物网站的顾客评论，分析企业产品销售状况；银行求职网站的岗位数量，推断就业率投资机构收集并分析上市企业声明，从中寻找破产的蛛丝马迹；美国疾病控制和预防中心依据网民搜索，分析全球范围内流感等疫病的传播状况；美国总统川普的竞选团队依据选民的微博，实时分析选民对总统候选人的喜好。数据价值财务应对一个好的财务管理人应该未雨绸缪，从现在开始就应该着手准备，为企业的后期的数据收集和分析做好准备：目标•了解自己企业运营过程中都产生了什么数据，以自己的数据为基准，确定数据的范围准则•收集确认什么数据是财务需要的，找到昀能反映企业业务情况的数据技术•企业IT人员要多关注大数据方面的技术和工具，以确保将来能够面对大数据的时候做出正确的决定培训•业将会缺少数据收集，分析方面的人才，企业要在平时的时候多对员工进行这方面的培训能力•整合企业数据的能力•探索数据价值和制定行动计划的能力•进行精确快速实施行动的能力5• 传统价值贬值：老板越来越不爱看三大财报（死表）• 新兴价值缺位：老板想看的财务分析不会做（活表）财务核算财务分析挑战一：会计价值挑战死表VS活表表达形式：僵硬呆板表达内容：过去式表达方法：互动性差大数据时代财务转型中的挑战大部分时间花在低附加值（Value-added)的工作上，把“帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本”传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来”财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小6财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告太多的成本中心和成本分配太多不相关的计量和报告例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本不能给出满意的答案。讨论：帐期经营分析会情景模拟：销售经理：客户要求其收款期从60天改为70天。总经理作出决定前需要考虑哪3个问题？财务经理的你，能否现场回答这3个问题？案例讨论：老板想看什么？（WCR）7案例讨论：老板想看什么？传统周期：一年做一次预算一个月结一次账结完账出报表出完报表做分析缺陷：刻舟求剑：经营分析跟着结账周期走，无视企业经营周期步步落后：永远赶不上老板的兴奋点，在下一阶段忙着上一阶段的事。计划赶不上变化挑战二：时效性挑战8•越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。•全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。•只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视•财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。资源配置功能没有充分发挥。•面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。挑战三：新工具、新技能、新成员9•不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务•资料是不是他们想要的。•沟通往往是单向的，而非双向的。•“语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，无法触及业务层面，缺乏可操作性。业务语言会计语言管理语言缺乏与其他部门沟通的能力和意识管理层讲管理语言销售任务完成100万，部门KPI完成5%财务部讲管理语言销售收入100万，增值税17万，成本80万，利润20万所有人讲管理语言这笔100万的买卖有戏，本钱80万，大概能赚20万财务与业务的语言10•新工具：碎片化阅读时代，手机为王•传统：每日业务短信•进阶：长微信形式,图文并茂•高级：管理驾驶舱APP/WAP网站链接•企业全面内部控制与风险管理•业务流程再造•预算/成本管理员制度+成本中心预算工作指引•跨部门经营分析会（周/双周)•跨部门轮岗制度+业务调研流程•成本降解的七大基本思路+成本降解计划•重新梳理结帐流程，快速出月度业绩快报•……挑战四：新流程&制度11挑战五：财务职业现状3、工作负荷昀重4、职业贡献认同昀小5、与企业发展差距昀大6、会计改行昀多7、职业女性化昀重2、职业创新昀少1、职业兴趣昀低交易的会计处理60%分析与报告20%控制10%决策支持10%决策支持50%交易的会计处理40%分析与报告20%控制30%决策支持10%交易的会计处理20%分析与报告20%控制10%199720052012成本降低参与经营管理和业务活动财务的重新定位财务明显处于企业的神经中枢－企业的信息在此汇集，主要商机在此筛选，关键决策在此制定，商业行为在此批准，商业行为在此批准－CFO正在日益成为CEO的经营伙伴普华永道对未来财务发展的判断12称职的CFO应随时可以接任CEO。财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。账务必须承担监控责任垂直建设的账务体系必须承担监控的责任。审计是司法部队，关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量；财务监控无处不在，关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理，揭示并改进端到端的风险；道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个“场”的监管。如何平衡监控与效率的矛盾快速通过及事后回溯相结合以建立业务的信用制度，按信用等级提供有差别的财务服务。盲目的快速响应是对公司的不负责任。有效监控将帮助公司各业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。沟通要低调，报告要高调。财务数据不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。通过扩大报告范围的方式，公开上游业务环节的数据问题，才能有效改进财务数据质量。风险责任业务承担所有的风险责任，财务提供风险分析和揭示。业务不仅要对增长负责，也应对利润负责，更应对法律遵从负责。任正非心目中称职CFO的标准财务管理模式演进核算财务管理财务战略财务会计事务—数字化共享财务中心财务业务一体化分支机构或业务线财务支撑和引领战略和策略公司总部13核算型财务会计核算财务报告财务分析财务信息化财务档案日常资金管理投资/融资管理存货/应收账款管理固定资产管理盈余/税收管理参与交易循环管理预算管理成本管理内控/风险管理审计管理财务治理资本运营并购重组价值链管理财务类型财务信息管理体系资金/资产管理体系财务控制管理体系财务战略管理体系记录与报告支持与控制运作与规划战略型财务管理型财务财务功能财务内容财务体系保障体系：财务组织/财务人员管理体系财务转型就是由核算型财务向管理型财务和战略性财务转轨财务转型5、适应管理的不确定性1、任务驱动型转变为目标驱动型2、走出财务部3、沟通与平衡-财务的命脉4、用手工作转变为用脑工作财务工作模式变革14目录CONTENTS业财融合下经营分析的框架及方法打造管理者驾驶舱业务财务落地工具大数据时代的业财融合一）经营财务分析定位151、了解受众，分析需求股东（电控集团、国资委……..）债权人（银行、供应商）经营管理者客户政府财政税收部门政府监管部门竞争对手中介机构偿债能力营运能力盈利能力企业价值现金流状况经营中存在的问题问题产生的原因解决措施不同受众分析目的不同投其所需谁是你的受众，想要什么？部门受众关注内容制作要求整体风格广告推广部客户产品价值点突出重点激情煽动案例说话节目策划部老板业务增长点专业素质清晰易懂结构表达运营分析部同事绩效考核点一目了然简洁明了数据说话对外宣传部领导公司形象点大气美观图文并茂多媒体化财务部？16经营分析管理报告的受众—公司高管（分、子公司）Ω多沟通，捕获他们“真正想了解的信息”Ω熟悉公司业务，聪明不如情况明—切忌闭门造车Ω化财务语言为经营管理语言，看明白Ω力求精练，重点突出Ω关注点：现状—问题—原因—措施Ω（一页纸报告）2、熟悉业务：跳出财务看财务，透过数据看事实，立足今天看未来统计/分析本企业业务数据长期积累与业务部门深度沟通不必什么都懂，但必须知道谁懂订阅一份行业杂志定期登陆行业协会网站锁定至少一家行业内上市公司（国内/国外），长期阅读分析其财报，关注行业分析师对其的分析）173、经营分析的理念时间价值资金周转使用中形成的1时间延长周转次数增加2利润重新投入周转•收益、成本与时间价值相对称•时间越长，利率越高•折算到同一时点风险价值风险与收益共存风险系数越大，收益率越高针对每一具体财务活动，分析其收益性和安全性，二者适当均衡机会损益决策的依据是会计成本还是机会成本？理解机会成本4、经营分析的依据国务院国资委财务监督与考核评价局公布：分析目的决定了分析依据公司财务报告统计资料公司战略行业、市场等相关信息资料185、经营分析标准Ø进入财务工作“灵魂”境界Ø诊断企业的“听诊器”Ø观察企业运行状况的“显微镜”Ø重点突出Ø说明清楚Ø报送及时Ø预测准确Ø措施得力6、进行经营分析的能力要求熟悉公司业务理解公司发展战略，全局观、系统观掌握公司会计系统和会计政策掌握经营分析的整体框架及方法发现问题、解决问题的能力EXCEL高级函数、信息系统表达能力（书面、语言、PPT）19二）经营分析的整体框架会计分析财务分析前景预测分析行业与战略分析1、分析的基本框架20宏观经济政策：财政政策、货币政策、行业政策行业分析：行业市场结构（完全垄断，垄断竞争、寡头垄断、完全垄断）行业竞争结构分析（五力分析）行业经济周期分析（增长类、周期性、防守型行业）企业战略分析：企业中长期战略规划年度战略目标企业目前所处生命周期阶段行业地位分析企业与竞争对手差异性、核心竞争力分析行业与战略分析—环境分析，利润驱动因素企业状态：信用不高，融资渠道匮乏，没有人为你输血要明白：有收入不等于有利润，有利润不等于有真金白银。你以为你在赚钱，实际上你可能在亏损管理重点：为生存而维持收支企业状态：开始扩张，需要大量资金发展市场和扩大生产。收入剧增，但应收账款也在剧增昀危险：被胜利冲昏头脑，再投入时没有节制，致资金链断裂，企业破产倒闭企业状态：业务趋于稳定，现金流充裕，但利润开始减少，成长乏力管理重点：1、是提高企业的效率，想办法降低成本，保持产品在价格上的竞争力；2、是探索新的业务，测算好新项目的投入产出初创期成长期成熟期企业生命周期的财务重点21财报是一面见之于主观的镜子会计分析—确认财报的真实性、公允性，后续分析的基础财报是由企业的经营策略和会计策略共同决定的需要进行会计分析的情景：行业竞争对手、上市公司、标杆企业拟并购、换股的目标企业潜在合作伙伴子公司分支机构企业历史数据经济业务•企业行业特征•企业业务特点•管理规范性•基础数据的真实完整•人员素质发票等原始凭证•我国的记帐基础是权责发生制•是发票制会计政策•金融资产持有意图的判断•折旧方法选择•投资性房地产后续计量模式•……会计估计•坏帐计提比例•折旧年限与残值•资产减值估计•完工程度估计•