六西格玛管理概述

六西格玛管理概述合众人寿保险股份有限公司江苏分公司运营管理部2008年4月六西格玛起源及发展六西格玛概念六西格玛实施呼叫中心改善案例目录六西格玛起源及发展六西格玛永久地改变了GE。每一个人———从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家，以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。——GE总裁杰克F.韦尔奇到2000年度GESixSigma管理投入600万美元,公司获利高达25亿美金6SIGMA为GE带来了什么六西格玛起源及发展0500100015002000250030001996199719981999•推动以客户为中心•改善产品及服务能力•降低成本•改进表现可靠性•为电子商务/数字化奠定了基础谁在执行6Sigma?Motorola-1987TexasInstruments-1988ABB(AseaBrownBoveri)-1993AlliedSignal-1994GeneralElectric-1995Kodak-1995Westinghouse-1996Siemens(manufacturingonly)-1997Nokia-1997Sony–1997……乔治.费希尔跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比1987－1997：销售额增长5倍，利润每年攀升20％由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元六西格玛起源及发展GE在干什么？精益消除浪费标准工作流程客户拉动六西格玛减少变异消除废品/返工流程优化流程控制六西格玛起源及发展速度稳定性准确性精益＋六西格玛统计意义：希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。六西格玛概念？为样本平均值，n为样本容量xi为样本观测值，1、2、3、4、5为1.583、3、3、3、3为0用来描述这两组数据的分散程度分散程度更大两组数据服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期...与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义六西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩六西格玛概念6Sigma管理度量标准水平对比管理理念价值观方法远景是一个业绩改进的目标是基于数据和事实的决策方法是系统解决问题的工具是一种以客户为中心的理念是一个赢得竞争力的管理系统常用度量指标CTQ——关键质量特性，满足关键的客户要求或过程要求的产品、服务或过程特性。USL/LSL——规范上限、下限。顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。Target——从顾客角度来看CTQ的理想值。FTY(FirstTimeYield)-首次产出率RTY(RolledThroughputYield)-滚动产出率,是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。FTY=99%是不是足够好？由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。六西格玛概念Defect——缺陷，不满足CTQ规范的任何事件Unit——单位，对其计数缺陷的事或物Opportunity——缺陷机会数，可能产生缺陷之处的数量。DPU(DefectPerUnit)-单位缺陷数，DPU=缺陷总数/单位总数DPO(DefectPerOpportunity)-单位机会缺陷数，DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)-百万缺陷机会缺陷数。DPMO=DPO1000000对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU或DPMO可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。六西格玛概念常用度量指标西格玛水平Z一、用测量数据的标准差与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达Z＝6就是达到了6西格玛水平6西格玛水平，过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。六西格玛概念二、用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。西格玛水平与PPM的关系ZPPM2308,537366,80746,210523363.470.019六西格玛概念西格玛水平Z挑战性且可实现的绩效目标99%水平(3.8)99.99966%(6s)事件每投递300,000封信3,000封投错1封投错每500,000次计算机重启4,100次失败小于2次失败500年间每个月月末结算60个月不能平帐0.018个月不能平帐百万架次事故率：国际航空1.03中国航空0.23描述过程满足顾客要求的能力的参数，描述了过程的输出与顾客要求目标值的接近程度。例一：某顾客对某产品要求性能为Y=10±0.01供应商A：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995供应商B满足顾客要求的能力远高于供应商A。供应商B：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998供应商A的平均值为10.002标准差为0.00632西格玛水平Z=为1.27供应商B的平均值为10.0004标准差为0.00201西格玛水平Z=为4.77六西格玛概念西格玛水平举例应用领域6MethodsSERVICE服务DESIGN设计PRUCH。采购Marketing市场MFG..制造MAINT.维修QA质保ADMIN管理只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6s方法.六西格玛概念例：会议要求：（1）不缺席、不迟到；（2）会议期间关闭手机。实际数据：应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有30人有手机，有2人的手机没有关闭。六西格玛概念绩效改善无处不在Z＝1.35确定什么是缺陷：1个人缺席或迟到，就出现1个缺陷；1个人没有关闭手机也记为1个缺陷。对本次会议来说，共出现了6个缺陷。确定总体缺陷机会：对到会来说有40个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有30个缺陷机会。本此会议一共有70个缺陷机会。DPMO=（6／70）*1000000=85714ppm查西格玛水平换算表，Z=1.35西格玛六西格玛概念六西格玛理念以客户为中心由数据和事实驱动以过程为中心主动管理无边界的合作追求完美容忍失误六西格玛中的角色•兼职•保证项目与企业目标的一致•监督与汇报•为团队争取资源•协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带大师绿带项目负责人/倡导者黑带•全职服务于团队•带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员•管理项目的进展普通成员•企业第一次引入6σ时外聘•培训黑带/绿带•为黑带提供建议和帮助•兼职领导或成员•把6σ的新概念和工具带到企业日常活动中去六西格玛实施6s工作的核心CTQ(uality)CTC(ost)CTD(elivery)CTS(atisfaction)CTP(rocess)用户感觉期望结果用户过程输入X输出Y因素厂商CT=CriticalTo…六西格玛实施成功:由顾客判断---顾客声音输出:由过程决定---过程声音不能满足客户要求的原因中有85％与系统和流程缺陷有关…而不是雇员。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好。——W.EdwardsDeming成效（Y）由我们的输入决定。如果我们能足够了解我们的X，就能准确的预测YY＝f(x1,x2,x3,…xk)交货时间＝（资源、订单输入的准确性、订单数量、订单大小、客户化、设备可靠性）通过了解和控制x，我们减少Y中的变异。消除或减少了检查，检验和返工。控制X来控制Y六西格玛实施Y还是X？Y＝f(x1,x2,x3,…xk)六西格玛实施实际问题统计问题统计解决方案实际解决方案6过程控制设计质量新型产品/过程设计现有产品/过程的再设计改进现有过程/工序DMAICDMADV解决问题的路径管理(Control)定义(Define)测量(Measurement)分析(Analysis)改进(Improvement)步骤工具目的提出问题(量化)确定目标(量化)Step输出•发起项目；•定义流程；•确定客户要求；•定义关键流程产出变量•项目定义表、有效会议；•SIPOCMap、价值流图；•头脑风暴、关系图表、面访、调查、客户需求树状图；•项目定义表、KPOV’s•项目定义表•项目团队•确定客户需求•了解流程；•评估流程输入的风险；•建立并评价测量系统；•测量初始流程绩效收集资料寻找原因研究资料确定原因优化解决方案推行控制系统•分析数据、区分关键输入变量优先顺序（重要性）；•识别浪费•使用计划实验检验关键性输入；•设计改进；•试行新流程•最终确定控制系统；•验证长期流程能力•SIPOC/价值流图、输入输出分析、因果矩阵、详细流程图；•失效模式分析FMEA；•数据采集计划、数据完整性审查•流程能力•初始状态流程图•识别并测量X’s•测量系统验证•Y’s的初始流程能力•基本统计、基本图表、统计流程控制、T－检验、方差检验、卡方分析、回归、多变量研究；•Spaghetti图、VA/NVA分析、节拍时间、5S•识别缺陷根源并缩减到至关重要的少数几个；•区分签字关键输入重要性的清单；•浪费识别•实验设计•看板/拉动、纠错验证、快速转换、工作现场组织、流程图、流程文件•培训计划、统计过程控制（SPC）、FMEA、控制计划•最后确定X‘s清单；•改善行动计划；•将来情况下的流程图、FMEA控制计划；•新流程涉及/文件化•初步研究计划•控制计划、流程文件、培训计划、沟通计划、统计流程控制、文件化；•统计流程控制、流程能力•持续改善机会识别；•新流程交接；•团队确认DMAIC的各阶段六西格玛实施呼叫中心改善案例电话中心呼入人工服务流程改善一、项目背景本项目关注于操作流程效率提升，力图在保证质量和客户满意度的同时，对电话中心的呼入人工服务流程进行改善DMAIC二、定义阶段工作路径•D1问题陈述•D2项目范围•D3宏观水平流程图SIPOC•客户需求分析–D4问卷调查和头脑风暴–D5亲和图–D6确定关键的客户需求–D7需求树、KPOV•D8项目指标定义•D9指标现状•D10项目目标描述•D11预计的项目成效•D12成效计算•D13项目团队•D14项目计划•D15项目定义表DMAICD1问题陈述日期日件均通话时长长2006-12-32006-11-252006-11-172006-11-92006-11-12006-10-242006-10-162006-10-82006-09-302006-09-222006-09-15260250240230220210200190180180TimeSeriesPlotof日件均通话时长日期工作时长2006-12-32006-11-252006-11-172006-11-92006-11-12006-10-242006-10-162006-10-82006-09-302006-09-222006-09-15340320300280260240220200198198TimeSeriesPlotof工作时长因此我们选择观察9月15日-12月3日ICSs队列的数据：1.所有的日件均工作时长都没达标，与考核值198s有较大差距2.日件均工作时长虽然基本上在一个范围内波动，但是范围超过50秒•日件均通话时长整体高于电话中心要求的=180s的标准•波动范围比较大，超过了50s•从图形变化趋势上看，与工作时长一致•占比上达到了工作时长的90%以上，是我们关注的重点50s工作时长包括通话时长和整理时长。对于电话中心，件均工作时长增加不仅意味着时效增加，同时也会带来成本的加大，因此迫切需要对其采