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管理会计实务主讲人：喻文慧联系方式：18221079567课程框架第一章总论第二章成本习性与变动成本法第三章量本利分析第四章预测分析第五章短期决策分析第六章长期投资决策要素第七章长期投资决策分析第八章全面预算第九章成本控制第十章责任会计第一章总论第一节管理会计的含义第二节管理会计的形成与发展第三节管理会计与财务会计第四节管理会计的地位及其组织第一节管理会计的含义含义管理会计是指市场经济条件下，以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、考核与评价等职能的一个会计分支。管理会计的职能预测经营前景参与经营决策规划经营目标控制经营过程考评经营业绩管理会计的基本内容规划会计经营预测经营决策投资决策全面预算控制会计标准成本控制责任会计第二节管理会计的形成和发展管理会计的历史沿革（1）萌芽期20世纪20-30年代，泰罗的科学管理在美国企业中得到广泛推行。为了配合企业提高生产率、进行科学管理，会计科学建立了“标准成本控制”、“预算控制”和“差异分析”等专门的方法体系，以加强企业生产经营的控制和分析。这标志着管理会计的雏形已经形成。（2）发展期到了20世纪40年代，尤其是第二次世界大战以后，随着资本主义经济、技术迅速发展和市场竞争日趋激烈，企业规模日益扩大，生产工艺技术日益复杂。企业管理者为增强经济实力，战胜竞争对手，均十分重视提高企业内部工作效率，积极推行职能管理和行为科学管理。“成本—业务量—利润分析”或者称“本量利分析”、“弹性预算”、“变动成本法”和“责任会计”等专门方法正是在这种形势发展的要求下提出来的。（3）成熟期世界经济的发展不仅使现代管理会计的内容及特征发生了较大的变化，而且管理会计的作用越来越大，越来越受到重视。1972年，美国会计师联合会成立了“管理会计协会”，后改名为“执业管理会计师协会”，同年，英国成立了“成本和管理会计师协会”，并于1986年后改名为“特许管理会计师协会”。各种专业团体的创立，标志着管理会计的发展进入成熟期。管理会计形成和发展的原因（1）社会经济的发展，科学技术的进步，是管理会计形成和发展的客观基础。（2）管理科学的形成、管理理论的发展，为管理会计的产生和发展提供了理论依据。第三节管理会计与财务会计的关系管理会计与财务会计的区别管理会计财务会计服务对象企业内部各级管理人员企业外部的利益相关者会计主体企业内部各个责任单位整个企业作用时效考核和分析过去，控制现在，预测、决策和规划未来反映和监督过去约束依据信心资料的真实性和相关性、法则及方法的适用性和有效性。“公认会计原则”或统一会计制度及政府相关法律、法规的强制性约束。信息特征有选择地、部分地和不定期地全面地、系统地、连续地和综合地工作程序无固定的工作程序固定性和强制性观念取向同时重视管理行为的结果和过程只重视结果方法体系技术方法灵活多样稳定、规范，一般具有程序化的特征管理会计与财务会计的联系资料应用的互补性和相通性会计系统的有机整体性第四节管理会计的地位及其组织总会计师专门决策的分析与研究（解决问题）日常规划与控制的会计处理财务会计（账务处理）内部审计税务系统与程序电子处理资料成本核算（账务处理）预算与绩效分析（引导注意）其他工资会计开发会计财产会计总分类账应付账款应收账款总会计师的主要工作：根据企业的现有资源和经济实力以及未来的发展方向，对其经营目标和生产经营活动进行预测、决策和规划，编制预算，组织成本核算管理，考核和评价各职责单位的工作业绩，对整个经营活动过程进行全方位和全过程的价值控制。总会计师和财务主任的职能区别总会计师职能财务主任职能编制计划和进行控制筹集资金编制报告和解释情况与投资者保持良好关系评价工作和接受咨询短期融资税务管理银行往来与保管向政府机关提供会计报告放账和收账保护资产安全处理企业投资业务经济评估处理企业保险业务管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。（2）京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。（4）海尔集团：打造“人单合一”模式引领海尔与关联方的双赢海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。（5）神华集团：通过建模支撑预算的全周期管控神华集团提出“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案。通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标，通过短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解，并借助管理会计思想和方法进行目标管控，最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑。使得战略目标制定科学、分解合理，同时建立了财务与业务的联系，明晰了资源消耗和价值创造点。此外，神华集团在预算管理工作中还引入了成熟度模型，推动预算管理水平的不断提升。（6）中航工业的管理会计体系化建设中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（EconomicValueAdded，以下简称“EVA”）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。（7）长安汽车的作业成本法探索实践及成效重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额&pide;该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。（8）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。（9）美的集团的链管控模式目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到执行，提升运营效率。（10许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）经过40多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定（定任务、定报酬）”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。谢谢大家！第二章成本习性与变动成本法目录第一节成本及其分类第二节成本习性与相关范围第三节成本习性分析程序和方法第四节变动成本法概述第五节变动成本法的优缺点及其运