高层管理者的六大财务思维

主讲：杨立国讲师介绍讲师介绍杨立国先生,中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师，上海视野知成管理咨询公司总经理。杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、洪都航空、湘潭电机、东贝集团、天能集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”。并是国家人事部《财务管理咨询》、《财务咨询案例》的主要参编者。目目录录Ⅰ：高层管理者要懂财务ⅠⅠ：高层管理者要懂财务：高层管理者要懂财务Ⅱ：理解企业经营的财务逻辑ⅡⅡ：理解企业经营的财务逻辑：理解企业经营的财务逻辑Ⅲ：高层管理者的六大财务思维ⅢⅢ：高层管理者的六大财务思维：高层管理者的六大财务思维财务者的“管理障碍”管理者的“财务障碍”沟通与思维障碍一、一、不懂财务可能“语言不通”，听不懂，说不明。二、企业越大，层级越高，管理者越需要懂“管人”和“理财”。战略管理体系组织管理体系组织管理体系人力资源管理体系财务管理体系营销管理体系产品开发管理体系生产运营管理体系供应链管理体系财务系统是企业核心的管理支撑系统三、现代财务管理的“五大核心命题”均是企业家关注的核心问题。信息资金利润风险财务管理的核心命题企业家关注的核心问题企业语言：神经系统企业血液：血液系统企业能力：生长系统企业体质：免疫系统资本/战略企业再造：繁殖系统企业在不同的发展阶段，财务承担的功能也不一样，因而表现为不同的财务类型。但很多企业的财务管理跟不上企业的发展，即不能及时由“小财务”走向“大财务”。信息资金利润风险资本/战略核算型管理型战略型企业发展阶段和规模的变化小财务大财务核算型财务管理型财务战略型财务主要功能：记录与报告主要内容：会计核算、财务报告等财务视野：企业内部、日常经营、法定要求财务角色：账房先生主要功能：支持与控制主要内容：除核算型财务内容外，高度重视财务分析、资金流管理、参与交易循环、预算管理、成本管理、内部控制等财务视野：企业内部、日常经营、企业家要求财务角色：管理参谋主要功能：运作与规划主要内容：除管理型财务内容外，高度重视财务治理、资本运作、价值链管理、战略分析等财务视野：企业外部、战略活动、企业家要求财务角色：战略助手市场/客户供应商现金债权人股东原材料在制品产成品厂房设备、设备、办公室人工及服务各种生产辅助消耗折旧贷款利息投资分红应收账款应付账款对外投资投资收益政府税收一、企业的基本经济循环一、企业的基本经济循环一般企业的经济循环从企业的经济循环图可以看出企业的三大经济活动企业的两大资金来源（钱如何来）企业的两大资金运用（钱如何花）企业的两大增值环节（钱如何赚）二、从财务角度看企业赚钱的四大步骤二、从财务角度看企业赚钱的四大步骤资本（股东投入）第一步：从资本到资源资产（企业利用的财务资源）负债（债权人投入）财务资源表现形式：•货币资金•应收款项•存货•固定资产/无形资产•对外投资等资本第二步：从资源到收入资产（企业利用的财务资源）负债产品/服务收入资本第三步：从收入到利润资产负债产品/服务收入利润成本费用投资收益资本第四步：从利润到现金流资产负债产品/服务收入利润成本费用现金流经营活动投资活动融资活动资本企业赚钱四大过程的总体表现资产负债产品/服务收入利润成本费用现金流经营活动投资活动融资活动1234资产负债所有者权益收入成本生产成本（营业成本）期间费用投资收益利润经营活动现金流量投资活动现金流量融资活动现金流量资产负债表（底子）利润表（面子）现金流量表（日子）用资本撬动资产—财务杠杆用资产创造收入—资产杠杆用收入创造利润—市场杠杆用利润创造现金—现金杠杆企业赚钱过程在财务报表上的反映净资产收益率=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠杆净资产现金收益率=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠杆×现金杠杆1.资本与资源2.效率与效益3.投入与产出4.利润与现金流5.价值与风险三、搞清企业经营中的五大关系三、搞清企业经营中的五大关系1.财务语言透视思维——利用财务指标掌控企业经营2.现金流平衡思维——打造健康高效血液系统3.全面成本控制思维——开拓思路全环节挖潜成本空间4.预算机制控制思维——利用全面预算管理保障战略落地5.制度管控风险思维——健全两个维度风控体系管控风险6.财务战略转型思维——从小财务到大财务，打造管理型财务部一、一、财务语言透视思维（见前，略）——利用财务指标掌控企业经营资本资产收入利润现金流1借234快赚回财务杠杆资产周转率（资产杠杆）销售利润率（市场杠杆）现金运营指数（现金杠杆）资产负债率流动资产周转率固定资产周转率现金周转存货周转应收账款周转生产成本在制品周转成品周转增收入降成本调结构应收账款应付账款存货期间费用材料人工制造费用原材料周转销量/价格管理费用销售费用财务费用客户结构提高厂房设备利用率缩短工程项目周期产品结构产业结构二、二、现金流平衡思维——高度重视现金流管理，打造健康高效血液系统企业大现金流循环过程融资投资收益分配经营银行股东投资收益经营收益融资环节：如何找钱，为企业“输血”投资环节：如何钱生钱，为企业“造血”经营环节：（1）如何管钱，降低资金无效占用，防止“淤血”（2）如何花钱，降低不必要成本费用，防止“失血”（3）经营增值，为企业“造血”分配环节：如何分钱，合理“献血”，给投资者以回报内部投资外部投资企业现金流管理目标：（1）现金流平衡，没有断裂风险（生存）（2）现金流流转快（效率）（3）现金流增值（效益)（4）堵塞现金流漏洞（风险）整体收支平衡：做好集团资金预算，先算钱再花钱，确保整体收支数量平衡融资能力与投资扩张平衡：做好投融资规划，控制扩张速度和投资节奏（三层面），任何投资规划和开工项目必须考虑资金来源和承受能力来源与使用结构平衡：保持资金来源和资金使用结构平衡集团各单位资金集中管理，统筹平衡现金流平衡管理重点三、全面成本控制思维——开拓思路，全环节挖潜成本空间11、成本控制之前，企业首先要有利润规划的思维、成本控制之前，企业首先要有利润规划的思维2、树立“大成本”理念无价值的资源耗费+资源的低效率成本：成本就是资源消耗吗？成本都在利润表上得到体现吗？成本控制就是削减开支吗？成本都花钱吗？研发设计环节成本控制工艺环节成本控制采购环节成本控制生产环节成本控制销售环节成本控制质量成本控制投资环节成本控制人力资源成本控制资金和税收成本控制日常管理环节成本控制战略成本研究控制11、制定标准、制定标准（材料定额、人工定额、动能（材料定额、人工定额、动能定额、费用标准等）定额、费用标准等）22、预算控制、预算控制（总额控制、单项控制）（总额控制、单项控制）33、结构优化、结构优化（价值链结构、产品结构、客（价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等）户结构、供应商结构、组织结构等）44、技术考量、技术考量（研发技术、工艺技术、信息（研发技术、工艺技术、信息技术等）技术等）55、规模效应、规模效应（标准化、通用化、模块化、（标准化、通用化、模块化、集中化、社会化）集中化、社会化）66、流程效率、流程效率（流程优化、资产效率、人力（流程优化、资产效率、人力效率、管理效率）效率、管理效率）77、政策利用、政策利用（税收政策、财政政策、金融（税收政策、财政政策、金融政策、科技政策等）政策、科技政策等）88、机制保证、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞争（责任机制、奖惩机制、竞争机制、市场机制、内控机制）机制、市场机制、内控机制）3、全面成本控制的八大方法与十一大环节4、企业如何组织和管理成本控制活动成本定额与标准建设确定成立专项成本小组降本增效专项提案专项成本方案评审专项成本方案实施制定专项成本奖惩机制成本预算与成本目标成本核算成本考核重大专项成本活动总结表彰与成果推广日常成本管理活动制定专项成本控制目标专项成本效果评价成本分析监控四、预算机制控制思维——开展全面预算管理，保障战略落地预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略资源行动计划目标11、什么是全面预算管理、什么是全面预算管理全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：22、全面预算管理的价值、全面预算管理的价值战略目标落地——战略导向，细化战略经济活动预测——经济预测，行动推演经营过程受控——目标导向，过程控制管理方式精细——数字表达，精细管理资金控制提前——资源配置，控制风险绩效管理依据——对接绩效，战略落地成本费用约束——成本目标，费用约束33、如何开展全面预算管理、如何开展全面预算管理战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系计划预算体系过程监控体系绩效管理体系战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地经营过程受控管理方式精细财务风险降低四个导向四大体系五层衔接四项目标总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标44、提高预算管理有效性的做法、提高预算管理有效性的做法体系上：上接战略、中融计划、下落绩效思想上：“五不要”开展年度预算前的管理洗脑（一把手一定要参加）不搞成片面的填表行为预算对话机制预算责任书签字仪式预算活动本身纳入考核预算控制有一股“狠劲”案例分析五、制度管控风险思维——健全两个维度风控体系管控风险1、风险总存在，关键是要应对和管理风险规避企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。中国内控框架：中国内控框架：2008年6月28日2010年4月26日33、常用的内部控制方法、常用的内部控制方法不相容职务分离控制授权审批控制记录报告控制(会计系统)财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制内部审计控制利用IT控制第一步第二步第四步（非必须）内控整改固化内控运行自评通过内控审计内控梳理对标•成立专属部门•确定梳理范围•整理现有制度•对标管理规范•实施风险评估•记录内控缺陷•确定整改重点•设计整改方案•完善内控制度•设计内控手册•优化内控体制•运行内控体系•跟踪缺陷整改•开展自我评价•编制自评报告•内控范围推广•进行模拟审计•内部问题整改•实施外部审计•出具管理声明•披露审计报告内部控制管理工作持续开展APCDAPCDAPCDAPCD第三步4、企业构建内部控制体系总体思路（“四步一循环”）****内部控制规范1.总则1.1控制目标1.2适用范围2.内控基本措施2.1岗位内部牵制与业务分工2.2岗位轮换措施2.3授权批准措施2.4记录报告措施2.5预算措施2.6审计稽核要点2.7…3.关键业务流程3.1业务流程图ABCED123453.2业务流程关键控制点A1D2C4E4关键控制点控制人控制规范涉及文档4.支持性规范文件范例案例：某集团内控控制手册集团战略为导向管控模式战略管控投资管控人力管控文化管控法律管