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六西格玛绿带SixSigmaGreenbeltSigma()是什么？是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。举例说明有20个学生成绩(x)如下：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：平均成绩μ：举例说明有20个学生成绩(x)如下：成绩总和为：平均成绩μ：标准偏差：=按照正态分布曲线来看6=99.99966%接近零缺陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有3.4个失误).1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户品质协会()备注：一般情况下用的是|M-µ|=1.5δ，表示有偏移，如果M=µ，表示为无偏移。不同sigma情况下的不良率：1sigma,2sigma,3sigma,4sigma,5sigma,6sigma六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴。在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。6SIGMA是：1、用来经营一项生意的战略。2、各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。3、一系列的过程，它将选择的方法、技术和实际行动联系在一起。4、由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。5、用来解决问题和消除偏差的工具。6、一种企业文化。组织架构6Sigma领导者公司最高层Champions冠军MasterBlackBelts黑带大师(全职)SixSigmaBlackBelts黑带(全职)SixSigmaGreenBelts绿带(兼职)会运用6SIGMA工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目。职能部门中具体6SIGMA项目的执行者，在工作中发现改进机会，并领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。绿带(GreenBelt)6sigma方法论6sigma方法论包括一下这些主题：聚焦于客户基于事实的管理关注过程操作可测量的过程改进跨职能协作目标完善，从错误中得到学习什么是关键质量特性(CTQ)—顾客最在意的产品或服务的特性品质：功能、可用性、可靠性、可维护性…交期：准时价格：比较性、价格、总成本、折扣…售后服务：即时性、便利性、速度…企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征.在6SIGMA中,通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个输出的衡量性指标。Voc=f(CTQs)Y=f(X1,X2,X3,…Xn)Y=f(X)Y代表输出X代表输入Voc(Voiceofcustomer)关键质量特性CTQ(CriticalToQuality)一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个需要被采用。改进/设计/重新设计(Improvement/design/redesign)修复和改进现成的流程，这个方法叫做DMAIC。大多数6SIGMA项目采用这个方法流程的设计或再设计一般通用DFSS(DesignforSixSigma)，但是DFSS不是被普遍接受的方法，DFSS中最流行的方法是DMADVDMAICDMADVPDCA(Plan-Do-Check-Act)是另外一种过程改进方法。PDCA不是6SIGMA的一部分，但是6SIGMA中很多见解和法则都源自PDCA。PDCAPDCA强调在一个连续的循环中在有效的运作下周密计划必定会成功。循环里分析和行动这些概念都基于6SIGMA方法论。6SIGMA既是方法也是衡量标准。为了能理解6SIGMA的衡量标准，必须熟悉下面的重要的测量值：单位(Units)缺陷(Defects)每单位数缺陷(DPU)机会(Opportunities)每百万机会缺陷(DPMO)收益率(Yield)6SIGMA的衡量标准(Metric)DPUDMPOYield1-如果用数学方法计算6σ，会发现每百万机会里的缺陷差不多是2，但是为什么说是3.4呢？所有的过程都会随时间发展产生漂移，平均值会偏移大约1.5σ，3.4PPM对应的是4.5σ，如果你是根据长期数据的做出的，考虑了长短期的1.5σ的偏移，我们可以认为短期的为6σ。关于1.5σ的偏移，根据实际经验统计的出，广为采用的一个关于长短期数据变化的一个标准依据。针对到具体的流程就不一定是1.5σ，那要看你对流程的控制能力，如果你流程的控制能力好，可能低于1.5，反之可能大于1.5。所以，针对具体流程，偏移是不唯一的。1.5偏移(1.5shift)过程能力是指过程能够始终如一的输出符合规范产品的能力。这需要过程既稳定又具有“能力”。过程能力第一个问题是让过程变得稳定，当把特殊原因去除掉以后，过程就会变得稳定。过程运行在一个可预知的水平。仅仅因为过程是可预知的并不能意味着过程是有能力的或运行在一个很有效率的水平上。大多数成功的6SIGMA程序在项目选择上都遵循以下原则。程序特性主管人员的意识和支持项目的合理数量项目的合适的范围项目选择标准1.合适2.收益3.可行性问题不是所有的改进都适合采用6SIGMA。要选择一个项目，最开始要看是否合适。确定是否合适一般要问3个关键问题。合适的6SIGMA项目回答：是回答：否是否有个相当大的分歧存在于目标和实际结果？问题的根本原因是否很容易确定？最好的解决办法是否已经准备就绪？问题不是所有的改进都适合采用6SIGMA。要选择一个项目，最开始要看是否合适。确定是否合适一般要问3个关键问题。合适的6SIGMA项目回答：是回答：否是否有个相当大的分歧存在于目标和实际结果？6SIGMA项目将会产生一个可靠的结果。不需要浪费时间和努力去运行一个6SIGMA项目问题的根本原因是否很容易确定？没必要执行6SIGMA项目，可以快捷并最有效的节约成本去解决问题。6SIGMA项目可以清晰的找到根本原因最好的解决办法是否已经准备就绪？没必要执行6SIGMA项目，可以快捷并最有效的节约成本去解决问题。6SIGMA项目可以帮助找到最好的解决办法提供可以计量的收益是选择好的6SIGMA项目的标准。明确的收益应该能从结束的项目中清晰的呈现出来。事实上，其他与项目相关的收益从项目的开始阶段就可以清晰的呈现。可以计量的收益财务效益竞争效益能力建设利益客户相关的收益包括成本节约，促进税收，利润增加和降低风险。包括制定战略决定，新趋向的领导能力，产品和服务的划分。增强核心组织能力和提高组织的凝聚力。包括达到客户的期望值，增加忠诚度或者“钱包占有率”，赢得更多的客户。已经在一个很高层次上确定了不同项目的收益，好的6SIGMA组织将能进一步分析每个项目的收益。分析收益标准比重得分项目A项目B用户影响30%83组织的影响10%35财务影响30%88错误减少15%72循环时间减少15%66合适的可行性分析会帮助你去选择正确的项目并将其设计的很成功。任何好的6SIGMA项目都要考虑以下四个可行性法则。项目可行性组织买进专长/复杂因素成功因素资源需求这个涉及项目被管理层和其他关键投资方认可程度。包括可能的知识和技能以及项目管理的复杂程度。项目将在一个合理的时间和坚实的基础下产生期望的结果的可能性包括项目的需求如资金，人员，管理和完成时间。成功的项目会在约束范围内尽可能的优化。合理的分析可以帮助选择正确的项目并设计成功。在约束内优化定义阶段Define项目规划是一个能够提供改进小组的核心目的和其目标的文件。项目规划的正确与否非常重要，因为它是提高成效的坚实基础。大多数6SIGMA改进项目关注以下几点：客户的满意度循环时间的减少错误的减少成本的降低员工的满意度项目规划(ProjectCharter)问题综述项目规划的关键组件(Component)项目目标项目收益项目范围通向成功的障碍利益相关者成员名单潜在风险活动计划，时间范围和责任沟通计划As-Is过程图让你能够洞察整个项目，帮助你描述过程中问题的症状以及引导你进入DMAIC的测量(Measure)阶段As-Is过程图(As-IsProcessMapping)在DMAIC过程中，绘制一个详细的As-Is过程图可以帮助把握过程的改进的关键。它真实的反映过程。在定义阶段，As-Is过程图可以挖掘出过程问题症状，也能洞察测量阶段的需求，甚至对分析阶段也是如此。As-Is过程图的优势第一级：As-Is过程图的等级过程图有很多等级，每一级又有很多详细的内容，绘制时最好从第一级开始，然后第二级，最后第三级。第一级：As-Is过程图的等级第二级：过程图有很多等级，每一级又有很多详细的内容，绘制时最好从第一级开始，然后第二级，最后第三级。第一级：As-Is过程图的等级第二级：第三级：过程图有很多等级，每一级又有很多详细的内容，绘制时最好从第一级开始，然后第二级，最后第三级。As-Is过程图能够被很好的绘制一般是离不开有训练的帮助者的帮助，这个帮助者通常是黑带。事实上，一般需要两个截然不同的帮助者角色。一个用来提出问题和挖掘过程中更深层次的问题，另外一个通常用来绘制过程图。帮助者(Facilitator)绘制出As-Is过程图，开始讨论并写出过程中的一切症状，这些症状就叫做过程问题。过程问题非常有用，因为你想得到一个解决方案不仅仅是为了达到项目目标，也为了排除项目中存在的问题。从过程开始到后续阶段过程问题都要能被追踪。过程问题(Processissue)在继续过程之前组织过程问题是一个很好的主意。可以采用归类方式去组织过程问题。比如按人员、过程、技术、环境等去归类。组织过程问题当绘制出As-Is过程图，一些显著的问题就会显现出来，项目组一般都想立刻尝试修改过程。这样做是非常危险的。牢记，现在你仅仅处于定义阶段，在你能带来改进方法之前还有很长的路要走。测量和分析阶段会带来很多不可预知的事实和分析。没有适当的测量和分析就直接尝试解决问题在这个阶段是一定要避免的。低处的果子(Lowhangingfruit)测量阶段Measure在这个阶段，你已经拥有项目规划和As-Is过程图。As-Is过程图清晰的表现了过程，同时也产生了一些显而易见的测量需求。下一步就是要去测量那些在过程中的重要的东西。数据可以帮助