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中国质量协会注册六西格玛黑带考试辅导指引第2页关于中质协黑带知识考试关于中国质量学会的注册六西格玛黑带认证：获得认证的途径通过中国质量学会每年一次的认证考试；参加认证考试的条件三年工作经验完成二个六西格玛项目考试形式120道选择题80道单选，40道多选考试时间3个小时试题命题分数评定关于退款和补考关于考场的规定第3页六西格玛知识大纲I.六西格玛管理概论（7）A.六西格玛管理的发展B.六西格玛的概论和作用C.六西格玛管理的领导、文化和战略D.六西格玛管理的组织和推进E.六西格玛管理方法论II.六西格玛与过程管理（7）A.过程管理基础B.顾客需求分析C.经营结果III.六西格玛项目管理（12）A.六西格玛项目选择B.六西格玛项目立项表和计划C.六西格玛项目团队建设D.六西格玛项目监控与促变革E.六西格玛项目管理和策划工具F.六西格玛项目总结与成果评审IV.六西格玛改进方法和工具——界定（7）A.界定项目范围B.确定项目测量指标C.编制和完善立项表V.六西格玛改进方法和工具——测量（25）A.过程分析和文档B.概率与数理统计基础C.数据收集和整理D.测量系统分析E.过程能力分析VI.六西格玛改进方法和工具——分析（18）A.探测性数据分析和过程分析B.假设检验C.方差分析D.列联表E.非参数检验F.相关分析与回归分析VII.六西格玛改进方法和工具——改进（18）A.试验设计基础B.单因子试验设计与分析C.全因与部分因子试验设计与分析D.响应曲面设计与分析E.稳健参数设计F.混料设计与分析G.调优运算VIII.六西格玛改进方法和工具——控制（12）A.统计阶段概述B.常规控制图C.特殊的控制图IX.精益企业（7）A.精益生产的概述B.精益生产的技术体系及主要支撑技术C.精益与六西格玛的结合X.六西格玛设计（7）A.质量功能展开（QFD）B．系统设计C.田口设计D.失效模式与影响分析（FMEA）E.面向Ｘ的设计第一章六西格玛管理概论第5页第一章：知识点总共有11关键点：质量概念与发展史质量管理的发展史质量大师的贡献六西格玛起源与发展六西格玛统计含义六西格玛管理含义六西格玛管理的作用六西格玛的价值观与企业战略六西格玛的战略风险分析六西格玛组织和推进六西格玛方法第6页质量概念六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量管理发展的大背景下进行的。质量一组固有特性满足要求的程度质量概念中主体的演进（什么的质量）产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程、体系的质量质量概念中客体的演进（满足要求的质量）符合性质量：满足标准或规范要求适用性质量：满足顾客要求的程度顾客及相关方综合满意的质量第7页质量管理发展质量管理发展的三个阶段质量检验阶段第二次世界大战以前事后检验提出者：泰勒（美国人）统计质量控制阶段20世纪40-50年代采用控制图，对过程进行控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结的管理方式提出者：休哈特全面质量管理阶段概念：全面质量管理是为了能在最经济水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。起源于美国，发展成体系为日本第8页日本对全面质量管理的贡献日本在20世纪50年代引进美国的质量管理方法后，对其进行了发展创新，提出了全公司质量管理(companywidequalitycontrol,CWQC)为了激发全员参与，首创了质量管理小组活动（qualitycontrolcircles，QCC)为了提升全员参与质量改进活动能力，使全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段不再局限于数理统计，而是全面运用各种管理技术和方法田口方法5S管理TPM(totalproductivemaintenance)QFD(qualityfunctiondeployment)TPS(Toyotaproductionsystem)老七种质量工具新七种质量工具第9页质量大师的贡献泰勒：“科学管理运动”的奠基人费希尔：方差分析与试验设计等理论休哈特：控制图、PDCA质量管理模式和思维方式朱兰：质量的概论和CPK（工序能力指数），以及质量改进的三部曲：质量策划、质量控制、质量改进戴明：在日本推广了质量管理技术，最为代表是其质量管理14要点；石川馨：日本全面质量管理的奠基人，提出了QCC，因果图的发明者田口玄一：在设计阶段三次设计：系统设计、参数设计、容差设计，把质量和经济成本两个范畴进行了结合。费根堡姆：全面质量管理的提出者之一；第10页六西格管理的起源和发展六西格玛管理的起源摩托罗拉其当时提出了四点实施计划：全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位参与式管理。吸取TQM之精华，将QCC的原则和方法引入摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛推进顾客完全满意小组活动质量改进。确定了较高质量目标摩托罗拉培训与教育中心。主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管地方式的巨大变化的需求六西格玛管理的推广GE传统六西管格玛管理聚焦产品质量改进新的六西管理玛管理全流程的质量改进，是一个领导力管理程序。是关于总体业务改进的方法，它解决企业两个方面的问题：一方面要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和核心流程面为未为的发展各蓄能力第11页б是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。六西格玛的统计含义第12页六西格玛的统计含义西格玛水平：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。六西格质量水平含义第13页s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,810499.386,210599.977233699.999663.4注：•DPMO：DefectPerMillionOpportunities/百万机会缺陷数•考虑1.5倍s的漂移s水平与百分合格率和DPMO的关系六西格玛的统计含义第14页六西格玛的管理含义六西格玛管理有三层含义六西格玛目标使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美六西格玛方法六西格玛在方法层面强调系统集成与创新。它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、信息技术等六西格玛文化和战略将六格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标第15页六西格玛管理的作用六西格玛的作用归纳为四个方面：问题解决和成本降低解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质量成本文化变革建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒战略实施全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度员工发展培养下一代领导者，促进员工职业发展第16页六西格玛的价值观六西格玛的价值观表现在六个方法，其构成了企业经营的哲学：以顾客为中心基于数据和事实的管理聚焦于过程改进有预见的积极管理无边界合作追求完美，容忍失败第17页企业的战略企业战略企业的战略制定可以利用SWOT图确定外面的机会外面的威协企业的优势企业的劣势第18页战略的部署战略部署可以通过平衡计分卡实施备注：学习与成长维度的指标是战略基础和最领先的指标，其驱动内部过程，内部过程驱动顾客，顾客驱动财务第19页六西格玛项目选择六西格玛项目选择的原则有意义、有价值六西格玛项目要支持顾客满意的改善六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益可管理六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量六西格玛项目的范围应清晰可控六西格玛项目选择流程第20页六西格玛管理战略风险六西格玛战略与企业其他战略的协调性六西格玛管理对企业文化带来的挑战六西格玛在管理和技术方面的阻力缺乏科学合理的项目实施规划机械地模仿错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序六西格玛管理与企业实际情况的适应性六西格玛战略风险分析第21页六西格玛管理的组织结构最高管理层领导层的支持和参与作为六西格玛成功的第一关键要素最高管理层的作用包括制定2～5年的六西格玛战略目标授权一个推进小组制定推进方案领导层亲身参与倡导者项目规划确定项目、监督项目提供资源、了解六西格玛管理工具和技术的应用资深黑带培训，指导，协助黑带：专职或兼职领导，策划，培训，辅导，传递，发现，确认，影响，沟通绿带业务负责人六西格玛的组织和推进六西格玛管理的推进步骤企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即：导入期、加速期、成长期和成熟期，大约可用4-5年的时间完成导入期到盛成熟期全过程加速期成熟期导入期目的：将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合、建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度创新整合的持续改进、创新和知识分享体系。六西格玛成为日常工作的一部分目的：使六西格玛的管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等目的：使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。建立项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。形成六西格玛倡导者、资深黑和黑带这一关键群体，促进六格玛在公司的广泛实施。目的：培养公司与部门六西格玛核心动人员。并解决部分长期困扰公司的疑难问题，使大家了解精益六西格和树立全面实施信心成长期0-1年1-2年2-3年3-5年六西格玛管理方法论六西格玛改进的模式---DMAIC阶段活动要点常用工具和技术D（定义阶段）确定项目指标界定项目范围编制和完善立项目表CTQ树图排列图SIPOC图力场图QFD项目管理M（测量阶段）界定测量系统可靠性测量Y，Xs确定项目目标流程图MSA过程能力指数水平对比法检查表抽样计划A（分析阶段）寻找潜在影响因子筛选潜在影响因子验证关键影响因子头脑风暴法因果图与树图CE矩阵与FMEAVSM与可靠性分析假设检验与方法分析试验设计I（改进阶段）建立y=f(x)的关系确定改进方案验证改进效果试验设计与回归分析矩阵筛选法拉动与连续流5S与SMED防呆与可靠性过程改进C（控制阶段）建立控制计划持续监控测量成果总结与推广标准操作程序（SOP)控制图过程能力指数第24页DMADVDFSS/DMADV设计具备6s水平的新流程Measure测量Analyze分析Design设计Verify验证Define定义新的流程新的产品，或者原来的流程不能满足客户需求时第二章六西格玛与过程管理第26页第二章：知识要点共有7个关键知识要点过程与阶值链定义顾客的定义与分类方法顾客的需求分析与卡诺质量模型顾客声音的收集的方法与调查方式离散型数据的度量指标：DPU，DPO，DPMO，，PFY，FTY，RTY。水平对比方法质量成本与不良成本第27页过程的概念过程的定义一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动备注：输出可以是有形的，也可以是无形的，也可能是非预期的增值是对过程的期望，即：每一个过程均应该是增值的过程特殊过程对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程过程链过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条过程网络由多个过程链串接、并接而构成的网络过程网络就构成了所谓的“系统”或“体系”系统是过程的集成，系统的目标通过过程而完成在过程网络中起主要作用的过程称为关键过程第28页价值链的概念价值链是指在产品实现全过程（对于制造业来说，就是从原材料加工到产品送达最终顾客）中，所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活动。完整价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部分。组织应当通过价值链管理，来实施其战略规划，达成其战略