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大手法主讲:陈锦红七大手法之一：特性要因图何谓特性要因图1953年石川馨教授所提出的一种以把握结果（特性）与原因（要因）的极方便而有效的方法。特性要因图就是能一目了然的表示结果（制品的特性）与原因（影响特性的要因）之影响情形或二者之间的关系之图形。因其形状很像鱼骨，故又称为“鱼骨图”。:1中火火力不佳大火木炭燃料不好蒸气生锅压力锅大同电锅不佳三洋国际瓦斯锅例：不好吃的饭全面的管理资料下载特性要因图的画法（1）决定评价特性自左向右画一横组线代表制程，并将评价特性写在箭头的右边，以“为何××不良”方式表示。为何×××不良要因评价特性全面的管理资料下载（2）列出大要因①大要因直接部门可依制程分类，亦可依4M（人、机械、材料、方法）来分类。②大要因以圈起来，加上箭头的大分枝到横粗线。评价特性全面的管理资料下载（3）各大要因，分别记入中小要因①利用脑力激荡术，共同研讨。②依各要因分别细分，记入中要因、小要因。③最末端必须是能采取措施的小要因。④间接部门由圈员以中、小要因之类别予以归纳，再确定大要因。评价特性全面的管理资料下载（4）圈选出重要要因4~6项（用红笔圈选）这些重要要因是作为下一步骤查检的依据，当然圈选时仍需借助于大家的经验以及现场实际的状况来判定。（5）记入必要的事项①制品名称。②作程名称。③完成日期。④参与的圈员及圈长。（6）整理①整理成壁报纸，张贴现场。②必要时，可再召开圈会修正。七大手法之二：查检表1、何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，查检表。2、查检表设计步骤2—1决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因或特性数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。2—2决定计录格式层别：4M（人员、机器、原料、方法）+1E（环境）时间（早、中、晚班）地区（A、B区）2—3决定计录方式划记：////、正。符号：○△□×。数字：阿拉伯数字。、查检表××不良查检表日期不良项目合计ABCD其他合计检查数不良率（1）查检期间：（2）查检频率：（3）查检方式：（4）记录方式：（5）判定方式：（6）记录人：、查检表收集数据要点：4—1利用层别4—2迅速记录数字4—3明确履历4—4以符号或数字记录4—5以4~6项为原则4—6必要时修正全面的管理资料下载库存查检表单位：万元查检期间：三月份周次项目1234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场予估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1~231125~301202~071209~141216~21合计来稿错误12216漏记帐0入错帐1113记错金额112其他0合计2223211检查数9812265108125518错帐率(%)2.041.643.082.771.602.12收集人:×××收集周期:每周周末收集时间:11/18~12/21收集方式:全检七大手法之三：柏拉图1、柏拉图的意义将一定期间所收集的不良数、缺点数……等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形。不良率ABCD100%70%累计影响度、柏拉图的由来经济学家pareto分析国民所得品管大师juran应用到品管上品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中3、特征（1）以数据为依据分析问题点。（2）掌握全体不良情形。（3）掌握重要不良项目（改善的重点）。、作法（1）决定数据的分类项目。依查检表不良项目（结果、原因项目）。各项不良数不良率%=×100%总检查数按项目数据大小顺序排列（求各项数据影响度%=各项不良数×100%总不良数累计影响度）其他项排在最后。全面的管理资料下载（2）决定期间收集数据。（3）按分类项目作统计表（4）图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特性、分度）。（5）按数据大小画柏拉图。（6）累计数以折线记入右端画上纵轴，折线终点为100%。0~100%分成10等分，把%的分度记上。（7）记入收集时间，总检查数，记录者。5、注意事项（1）横轴依项目别大小顺序排列，其他项排最后。（2）横轴距离相同。（3）纵轴是品质特性，如不良率（数）、缺点数。（4）最高尺度包含总数。（5）适用于计数值。全面的管理资料下载××不良统计表不良项目不良数不良率%累计不良率%影响度%累计影响度%A××8318.918.954.654.6B××4610.529.430.384.9C××112.531.97.292.1D××92.134.05.998.0E××20.434.41.399.3其他10.234.60.7100合计15234.6100收集时间：7/18~7/30全面的管理资料下载××不良柏拉图不良率%302520151050ABCDE其他100%84.9%累计影响度七大手法之四：直方图1、何谓直方图将某期间所收集的计量值数据（如尺寸、重量、硬度……等）经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。、直方图的作法步骤1、搜集50个以上的数据（计量值）步骤2、决定组数Ka.查表N组数~505~750~1006~10100~2507~12250以上10~20b、n的平方根、决定组距a.求全距R=最大值a－最小值b（除去异常值）b.求拟组距C=全距/组数=R/Kc.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。、决定各组的组界a、取数据测定单位的1/2为境界值单位。b、最小值－1/2×测定单位=第一个境界值第一个境界值+组距=第二个境界值第二个境界值+组距=第三个境界值其他依此类推。步骤5、求各组之中心值各该组之上组界（较大境界值）+各该组之下组界（较小境界值）中心组=2、和作次数分配表组组界中心值划记天数123450.5-52.552.5-54.554.5-56.556.5-58.551.553.555.557.535816、依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数。次数51.553.555..5、直方图的功用：3.1由图较易了解分配的形态a、中心趋势掌握制程全貌b、离散趋势c、分配形状3.2可了解制程的安定或异常3.3与规格比较可判断制程能力、直方图的应用：4.1报告用---将数据绘成直方图,另附上数据总数n，平均值X,标准差σ,让人一目了然.4.2分析用---与层别法配合使用,是分析问题的有效工具。4.3调查制程能力4.4确认效果---可作改善前后比较.七大手法之五：层别法1、何谓层别法？就某角度针对调查事项分类（分层），并收集各类资料（数据）以为相互比较。、为何要用层别法？2—1要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需通过比较方式；而要比较一定要层别。2—2以QC历程而言发现问题明确问题原因分析提出对策与实施效果确认标准化与检讨问题显在化←比较←层别缩小问题范围←比较←层别掌握重要要因←比较←层别对策评价←比较←层别改善前、中、后比较←层别透过比较改变本期缺点与订定未来方向←层别2—3以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较。、层别要领层别可依下列原因分组层别对象层别1、人的层别组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、身体条件、性格、教育程度、男女、经验。2、机械工具的层别机械号码、新旧、型式、构造、治具、速度。3、原料、材料零件的层别产地、供给者、前、工程群体批、材质、等级、尺寸。4、作业条件的层别温度、压力、湿度、速度、作业方法、顺序、人工与机器、人工与自动、测定器。5、时间的层别季度、月份、日夜、星期、时刻、修理前、修理后之使用次数。6、地区的层别海崖与内陆、国内国外、南区与北区、东区与西区。7、气候的层别气温、天候、潮湿与干燥、风、晴或雨。8、制品的层别品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品、制造别。、应注意事项：●层别角度的选择目的并配合专业知识考虑。●层别分类需符合“周延”“互斥”原则。●层别时勿将两个以上角度混杂分类。●尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图。●层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。全面的管理资料下载●QCC七大手法之六：散布图何谓散布图在分析独立数据时，用直方图、柏拉图就可找出改善着眼点，但如要解析两个变量X、Y之间的相关性时，就需使用散布图，将X与Y的两组数据绘在方格纸上，可看出X、Y之间相关情形的图谓之散布图。如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的转距和抗张力、油的温度与粘度、玻璃中含铅量与抗辐射。全面的管理资料下载散布图看法：Y1XX增大时，Y也随之增大，典型的正相关。22YXX增大时，Y反而变小，典开型的负相关。3YXX增大时，Y也随之增大，非极显著的正相关。4YXX增大时，Y反而变小，非极明显的负相关。.....................................................................................................开始增大时，Y也随之增大，但到某一值后，则X增大时Y即减小。..........................................全面的管理资料下载●QCC七大手法之七：管制图何谓管制图所谓管制图，是一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者。所以，一般管制图纵轴为制品的品质特性，以制程变化的数据为分度；横轴为制品的群体