如何成功实施6-sigma

把理念变成现实的策略与步骤如何成功实施6SIGMA2内容目录•6SIGMA简介•6SIGMA对企业的价值•成功案例•6SIGMA的含义•方法论概要•建立6SIGMA企业的要素•毕博实施6SIGMA的方法简介3什么是六西格玛?•对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法•通过系统规划的项目实施,用一系列方法进行流程的业绩改进•已有流程的改进–DMAIC方法•新产品/流程/服务等的设计–DFSS方法•与LEAN(精益)运营结合的方法进行综合改进•对企业及组织进行转型或变革的系统方法•由最高管理层亲自发动的,整体的企业文化变革活动•在战略贯彻层面-系统地把公司或组织的战略目标分解为具体的行动计划(改进或设计)•通过设立绩效管理制度及人事政策,使所有的运营管理和改进活动统一到6SIGMA的框架下•通过系统的变革管理活动确保实施的成功.•最终实现企业文化的渐进/突破式转变(客户中心,流程导向,价值驱动,持续改进,系统数据化决策等)46SIGMA对企业的多重价值•人才培养•通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目,系统地学习了改进流程的科学方法,软技能也明显提高–管理层的人才储备•财务收益•每个改进或设计项目都能在较短时间(4-6月或者6-18月)带来明显的财务收益,累计效益巨大•流程绩效的改进与获得•每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变•战略目标贯彻实施能力的系统化提升•用流程管理,价值流分析,BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进项目,使战略目标的实现能力得到系统提升•管理能力的提高•对流程管理,BSC等方法或简化版本的掌握,各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急,短期与长期利益的平衡,综合改善等•业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡,形成完整的环路56SIGMA对企业的多重价值(续)•价值观的提升(企业文化)•管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动,使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立•由管理层参与的流程管理,BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法•不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法,使全体员工和管理层的客户意识,流程意识,数据化决策意识,持续进行系统改进意识变成企业文化的整体组成部分66成功案例－摩托罗拉20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出了一种革新性的改进方法——6管理法，在公司最高领导人的大力支持下，该方法在公司内得到了推广。实施6管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润每年增长20％；实施6管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉不仅仅把6管理法看成是一套工具，还把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动的方法。76管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是6管理法－公司现在的运作方法的忠实信徒。－杰克•韦尔奇6成功案例－通用电器由6SIGMA获得的年度净收益199619971998年度净收益资料来源:1998及1999GE年度报告$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.008在开始实施6管理法后2－3年内……“它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心的宣言。……它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。”公司市价增长27％生产力提高6％毛利率创纪录地达到了13％一年中节约成本6亿美元产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月联合信号公司的6管理法领导方式使其成为世界上最好的多样化经营的公司（《福布斯》），同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（《财富》）。6成功案例－联合电信9在开始实施6精益运营的1年内……6SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段。6SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略。预计实现年度效益四亿元人民币。建立了人才成长的平台和舞台。“在学习黑带课程以前,我的世界是黑白的。现在,展现在我眼前的世界是彩色的！”--宝钢股份一名黑带学员6成功案例－上海宝钢股份106管理法的发展过程自从6管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法，并取得了理想的效果，6管理法已成为一种风行全球的潮流。1987198919911993199519971999越来越多的公司正在从6管理法中不断获益116在中国国内企业目前在WTO的机遇与危机并存的历史性时刻，为了迅速增强企业竞争力，实现做大做强的目标，纷纷开始进行积极尝试，并已经初尝甜头。2005年，我们完全可以预期，6SIGMA在国内企业的实践将呈现爆炸性增长的势头…2000-2002牛刀小试:联想/深科技开发/中兴通信/春兰集团有限的网络检索结果表明：2003-2004进行尝试的企业数量急剧增长宝钢股份,上海烟草,上航,TCL，哈飞动力，五矿集团，首创网络…12Sigma水平是业绩水平的一个普适性衡量指标.它是衡量我们所提供的产品或服务满足客户要求能力的指标.流程的sigma水平越高,产品或服务满足客户要求的百分比就越高,缺陷也越少.sigma是希腊字母,是一个用来表示标准差的统计单位.它衡量数据的分散程度.sigma是什么含义?nxnii1213任何一个重要的业绩指标都应有一个衡量其是否满足客户要求的标准,如果超过该标准要求,就意味着缺陷产生,客户会抱怨,离开,业绩水平会因而下降.把业绩水平与该标准进行比较,就能计算出相应的SIGMA水平.2sigma:69.146%的产品或服务满足客户要求,每百万中有308,538个缺陷.4sigma:99.379%的产品或服务满足客户要求...但是每百万中仍旧有6,210个缺陷.6sigma:99.99966%–接近一个公司能达到的零缺陷状态,我们的产品或服务每提供一百万个,只有3.4个有缺陷.SIGMA水平与满足客户需求的能力有什么关系？14如何取得改进业绩的诀窍?产品服务原料信息供应商客户生产或服务流程客户之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+流程中的影响因素-Xp供应方的影响因素-Xi从客户需求出发,设立相应关键业绩指标,结合专业知识和6SIGMA方法论,寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化,是获得业绩改进和客户满意的必经之道.156Sigma战略的特点是什么?所有改进活动由企业战略目标和业务绩效驱动高层领导亲自策动实施,并在推进过程中不断表现出大力支持领导的工作重心是不断确定客户和市场要求并转化为关键业绩指标通过采取适当奖励措施,使六西格玛思想整合公司的企业文化由接受过统计思维,团队建设和变革管理等综合技能的全职领导者(黑带)领导项目小组的改进活动每个项目都能在短期内为企业的赢利能力做直接的贡献.以严密的数据分析手段寻找改进方案并取得实质性改进.取得的改进的是突破性的–从3sigma到6sigma是一个二万倍的改进16落地的果子常识与直觉质量管理圈,合理化建议伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具,质量工具大量的果子流程优化系统方法DMAIC最好的果子六西格玛设计DFSS改善方法论概览17LEAN企业实现改善的手段6SIGMA设计(DFSS)方法为企业的创新活动-新流程,新服务项目,新产品提供手段6SIGMA改进(DMAIC)对已有的流程业绩改善提供工具精益运营(LEAN)消除浪费,规范日常工作,为各项改进和创新活动打好基础流程管理(PMS)从战略的高度协调各项工作,创建改进/创新的平台,并指明发展的方向DFSSDMAICDMAICLEANPMS18企业实现改善的途径关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II.明确运营和支持流程标杆分析/差距分析目标分解/建立责任制III.明确差距建立责任制IV.手段与资源相匹配流程改进DMAIC设计DFSS简化/流畅化LEAN一次性改进PMP定期流程评估市场/战略评估V.持续监控与改进远景规划制定战略明确成功要素I.明确战略方向流程管理PMS新的改进和设计项目实施起点6SIGMA战略19方法论概述–流程管理PMS的特点直接体现公司的核心能力明确的客户和客户需求信息业绩指标与客户需求直接挂钩强调跨越职能部门,直接向客户负责的价值观有客观可信的数据反映业绩水平为所有持续改进工作(包括6SIGMA)提供基础责权分明,各级管理和执行人员有清晰的责任描述关键流程驱动运营客户营销提供产品/服务付款20方法论概述–流程管理PMS识别标定评估标准化优化明确流程的类别,管理团队及基本要素明确流程的客户,业绩指标和当前水平明确流程的关键指标和业绩水平差距建立流程控制系统,流程标准化寻找及启动需要优先改进的流程领域流程管理体系建立跨部门流程管理体系,确保用客户的观点评价核心流程的业绩水平,并建立相应的衡量和评估体系,是保证流程能有效而稳定运行的基础,对业绩有组织,有系统的改善也需要在此基础上进行.21方法论概述–流程改进DMAIC的特点每个项目必须与公司的战略目标有最密切的关联项目在4-6个月带来显著的财务效益严谨的数据分析与专业知识,项目管理,变革管理等手段的有机结合全职流程改进专家(黑带)带领跨部门业务专家小组彻底永久解决公司的“头痛”问题.培养流程,客户,效益,数据,系统化,持续改进等先进的企业价值观客户之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+供应方的影响因素-Xi流程中的影响因素-Xp战略目标22方法论概述–流程改进DMAIC执行战略目标最重要的一环是执行,执行要到位,相应的资源,手段与方法,监督与评估等因素缺一不可,DMAIC方法论将执行的要素有机结合,极大程度上保障了战略目标的执行.定义衡量分析改进控制明确项目要解决的问题,团队,成功标准明确当前业绩水平,获取第一手资料深入分析造成差距的原因并严格验证选择最好的解决方案并取得共识方案实施,成果固化并寻求推广流程改进DMAIC23什么是精益运营四个一半:一半时间一半人手一半库存空间一半成本….更好的产品质量和客户满意度…•精益运营追求把企业经营管理活动中所有的浪费现象持续不断地加以消除,达到消除臃肿的目的•在精益运营推进的过程中,企业对客户需求的响应度不断提高,库存水平不断下降,生产的稳定性大幅度提高,应变能力也得到增强,而运营成本又能维持不断下降的趋势.24精益运营方法论通过对生产活动中的各个环节的分析,寻找并尽量消除七种浪费:增值性工作:按照客户愿望把原材料转化为产品的生产活动:一般战所有生产活动的5-15%非增值工作:维持生产顺利进行可能必要,但没有直接为客户带来价值的活动:如检验,统计数据,维修保养等•浪费:完全没有必要进行的活动•等候部件、工具•在制品或部件堆积如山•成品库存积压•制造有缺陷的部件•过多的走动,移动•产品或在制品搬来搬去•制造的产品过分精良25什么是6SIGMA设计?在发掘新的时常机遇,技术条件许可的情况下,开发新产品,服务等业务也可以贯彻6SIGMA的理念6SIGMA设计方法提供了在任何新产品或服务设计过程中,把客户最关心的要求按6SIGMA质量进行设计的方法,从而避免了产品或服务正式提供后造成的大量返修及客户投诉等问题,又能对设计过程中的预算和时间进行很好的管理.当企业需要做下列事情时,6SIGMA设计将是理想的方案:设计新产品,新流程或服务时,当前流程的能力提高后仍与客户需求有很大差距时,计划实施一个新的信息系统或技术时.26方法论概述–流程或产品设计DMADV定义衡量分析设计验收明确项目要解决的问题和团队组成了解客户要求并制定相应规格要求开发概念化设计方案并选择优化设计完善优化方案的设计试验设计方案,优化设计并转化为生产流程设计DMADV•项目章程•项目计划•项