QC小组活动的开展—孙春雷第一部分:QC小组、QC活动概述一、定义及分类第二部分:QC小组的组建一、QC小组成员及其职责二、QC小组组建与注册登记第三部分:如何开展QC活动一、QC小组活动的程序二、QC活动的开展十个步骤三、综合案例介绍目录:在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济的效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展的活动,称为QC活动;开展此活动的小组称为QC小组。第一部分:QC小组、QC活动概述一、何谓QC活动及QC小组问题解决型QC小组现场型QC小组服务性QC小组攻关型QC小组管理型QC小组创新型QC小组第一部分:QC小组、QC活动概述二、QC小组的分类第二部分:QC小组的组建一、QC小组的组成QC小组成员由组长和组员构成,通常由3~10人组成。QC小组组长是QC小组的核心人物,可以指定或小组推举产生。QC小组成员由与所选课题有关的人员或工作岗位相近的人员组成。所有成员须按时参加活动、按时按质完成任务、支持、配合组长及其他组员工作。二、QC小组的组建和登记QC小组组建程序主要有三种情况:自上而下的组建程序:由质量主管部门选择课题及合适人选组成QC小组的形式,适用于技术公关小组。自下而上的组建程序:由基层职工提出申请,QC小组管理部门审核其选题、人员及开展活动的能力,然后予以批准的形式,适用于现场型、服务型和管理型小组。第二部分:QC小组的组建上下结合的组建程序:由上级部门推荐课题,经基层部门选择和认可,组成QC小组进行活动的形式。以上三种组建程序可以灵活运用,但无论怎样组建QC小组,都应当经过注册登记后再展开活动:填写“QC小组注册登记表”和“QC小组课题注册登记表”经公司领导及品质部门审核会签后,送品质部门登记。第二部分:QC小组的组建完整的QC活动包括四大阶段十个步骤,四大阶段是P计划、D执行、C检查、A处理;十个步骤是选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结回顾及下一步打算。一、QC小组活动的程序第三部分:QC活动的开展第三部分:QC活动的开展9.巩固措施10.总结和下一步打算A处理NO1.课题选择2.现状调查3.设定目标4.分析原因7.按对策实施8.效果检查YESP计划D实施C检查5.确定主因6.制订对策QC活动的四个阶段、十个步骤关系图遵循活动程序—PDCAP阶段(Plan)计划阶段D阶段(Do)实施阶段C阶段(Cheek)检查阶段A阶段(Action)处理阶段1.选择课题2.调查现状4.分析原因5.确定要因按对策实施目标未达到目标已实现制定巩固措施总结和下一步打算活动过程3.设定目标6.制定对策检查效果第三部分:QC活动的开展二、QC活动的开展十个步骤选择课题选题应围绕品质目标、长期困扰小组自身的质量问题或者下游顾客质量的问题。课题的来源一般有三个方面:(一)指令性课题。即由上级主管部门根据企业或部门的实际需要,以行政指令的形式向QC小组下达的课题,这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性课题。QC小组组建后,就要开展活动。首先是选择课题,也就是“大家一起来改善什么?”(二)指导性课题。通常由质量管理部门根据经营战略、方针、目标的需要,推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题,每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动,这是一种上下结合的方式。由各工厂品质部确定指令性、指导性QC课题,报品质工艺部筛选后发三地工厂各分厂选择。(三)由小组自行选择课题。QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑:1.针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。2.从现场或小组本身存在的问题方面选题。由于生产、施工、服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题存在,而这些又多是小组身边或自身的问题,选择这些问题作为课题,收益的除了企业还有小组本身,这就容易感受到成效体验到收获,就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。第三部分:QC活动的开展第三部分:QC活动的开展3.从用户不满意的问题中去选题。把用户不满意的问题选为课题加以解决,能够保证生产经营活动的正常进行,近而更好地服务于用户。选题要注意的三个问题:1.课题宜小不宜大。应该选择尽量解决具体问题的课题。2.课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题,不能太抽象。例如“降低xx不合格品率”,“降低xx消耗”,“提高xx效率”,简洁、明了、针对性强。返修费用,因此,课题名称如叫“提高xx产品一次合格率”就简洁明了了。选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。二是把所采用的主要对策冠以课题名称。例如:“提供特殊服务,提高顾客满意率”;“应用正交试验设计,提高产品性能”,这些题目都是对策,而在小组选题阶段,还没有完全掌握现状,没有找到问题的结症,没有集思广益地分析原因,更没研究用什么对策来解决,此时用对策命名课题是不恰当的。两类有错误偏向需要纠正的课题:一是为了让人印象深刻和说明课题的重要程度,把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”的课题。例如,“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳。”其实,内容是产品一次合格率低于国内同行业平均水平,造成很高的第三部分:QC活动的开展第三部分:QC活动的开展3.关于选题的理由,应直接写出选此课题的目的和必要性,不要长篇大论地陈述背景。QC活动成果发表时,各小组需阐述选择课题的理由。理由应简明扼要,形式各异,用数据表达。例如有的小组用框图形式表达:第三部分:QC活动的开展现状调查现状调查要注意以下三个问题;(1)用数据表示事实。通过核实数据就能澄清问题,进一步了解现状。但需注意:a.收集的数据要有客观性;b.收集的数据要有可比性;c.收集数据的时间要有约束。(2)对现状调查取得的数据要整理、分类,进行分层分析,以便找到问题的症结所在。通常可把数据按以下几种标志分类:a.按时间区分;b.按地点区分;c.按症状区分;d.按作业区分。(3)不仅收集已有记录的数据,更要亲自到现场去观察、测量、跟踪,直接掌握最前沿的资料,以便找到问题的实质。课题确定后,就要掌握问题严重到什么程度,这就需要对现状进行认真的调查。通过调查收集数据进行整理、分析,才能找出症结。现状调查常用的方法有:调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等第三部分:QC活动的开展设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。设定目标要注意以下三个问题:(1)目标要与问题相对应。例如:课题名称是“降低xx零件的加工废品率”,现状也已调查清楚,设定目标就是要回答废品率由现在的多少降低到多少。若现状较复杂,可先找出问题的结症,将目标先围绕结症设定,完成后在设定总目标。例如“降低xx零件的加工废品率”,经分析主要是A工序不合格率高造成的,则可先设定目标为“将A工序的不合格率从多少降低到多少”。但目标不应设定得太多,避免问题复杂化,通常以1个为宜,最多不超过2个。设定目标(2)目标要明确表示。目标值应使用数据表达,只有量化的目标才能检查和对比。不能量化的一般不设定为目标。(3)要说明指定目标的依据。目标既要有一定的挑战性,又要是经过努力可以实现的,所以需要清楚地陈述指定目标的理由,使别的小组也能从中得到启发。例如目前国内同行业先进水平达到什么程度,而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样,所以我们也要达到这个水平;或过去曾接近或达到过这个水平,现在部分条件又得到了改善,就应该稳定达到此水平。设定目标的主要方法有:柱状图、折线图等简易图表。。第三部分:QC活动的开展第三部分:QC活动的开展分析原因问题明确了,目标也已设定,接下来就可以针对问题进行分析究竟是什么原因造成此问题的。分析原因时要注意以下四个问题:(1)要针对所存在的问题分析原因。(2)分析原因要展示问题的全貌。可从“4MIE”(即人、机器、材料、方法、环境)或“5MIE”(增加测量)这几种角度展开分析。(3)分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因,通过反复思考“为什么”,把它一层一层展开分析,从原因类别展开到第一层原因,再展开到第二层原因,再到第三层。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。第三部分:QC活动的开展(4)要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图和关联图。三种方法的主要有下表中的特点:方法使用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响通常不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响无限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间没有交叉影响无限制第三部分:QC活动的开展确定主要原因通过分析原因,分析出有可能影响问题的原因有很多条,其中有的的确是影响问题的主要原因,有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别,把确实影响问题的主要原因找出来,将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉,以便为指定对策提供依据。确定主因的可按以下三个步骤进行:(1)把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来,因为末端因素是问题的根源,所以主要原因要在末端因素中选取。(2)在末端因素中看看是否有不可抗力的因素。所谓不可抗力因素是指小组乃至企业都无法采取对策的因素,所以在主因分析时需要剔除这些因素。(3)对末端因素逐条确认,以找出真正影响问题的主要原因。确认常用的方式有以下几种:a.现场验证;是指到现场,通过试验,取得数据来证明。b.现场测试、测量;是指到现场,通过亲自测试、测量,取得数据,与标准进行比较。c.调查、分析。部分关系到人方面的因素,不能用试验或测量的方法来取得数据,则可设计调查表,与其沟通、调查、分析。确定主因的确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。第三部分:QC活动的开展制定对策第三部分:QC活动的开展主因确定之后,就可分别针对所确定的每条主要原因指定对策。制定对策通常可分为三个步骤进行:(1)提出对策。首先针对每一条主要原因,组织小组全体成员从各个角度提出改进的想法。每条原因都可提出若干个解决对策,在此步骤可不必考虑提出的对策是否可行,只有集思广益才能做到不遗漏真正有效的对策。(2)研究、确定所采取的对策。通常需考虑以下几点:a.分析研究对策的有效性。首先要分析研究该对策能否控制或消除产生问题的主要原因。对于没有把握或不能彻底解决问题的对策不宜采用,需另谋良策。b.分析研究对策的可实施性。若因种种问题无法实施的对策则不可采用。分析对策可行性需从经济性、技术性、难易度及客观条件是否容许等方面综合考虑,必要时作多方案的可行性分析论证后在确定。c.避免采用临时性的应急对策。临时的应急对策不能从根本上防止问题再发生。d.尽量采用依靠小组自己的力量,自己动手的能够做到的对策。依靠小组自身力量事实对策,能更好地调动小组成员的积极性、创造性,能提高小组成员解决问题的能力。(3)制定对策表。针对每条主要原因采用什么对策确定之后,就可制定对策表落实对策内容。对策表要注意按“5W1H”原则制定(即对策、目标、负责人、地点、时间和措施)。第三部分:QC活动的开展序号要因对策目标措施地点时间负责人常用的对策表表头:对策表的应用第三部分:QC活动的开展对策表是计划阶段的产物,即:“措施计划表”5W:Who----负责人Why----目标What----对策When----完成时间Where----完成地点How----措施1H:与要因一一对应,不得漏掉表头的项目应用5W1H回答提问措施具体、可行性、可操作性、经济性体现全员参加设计对策表的原理注:实施对策实施对策过程中,组长除了完成自己负责的对策外要多做一些组织协调工作,并定期检查实施的进程。每条对策实施完毕,要再次收集数据,与对策表中所定的目标比较,以检查对策是否已彻底实施并达到了