提高企业竞争力的秘密武器－Six Sigma简介

拥有庞大的管理资料库日期：2004.3.15提高企業競爭力的秘密武器SixSigma簡介拥有庞大的管理资料库姓名：David職稱：培训部主任XXX有限公司主講人拥有庞大的管理资料库品質管理活動之發展演進統計品管-1940年代–實驗設計目標管理-1950年代零缺點-1960年代全面品質管制-1970年代全面品質管理-1980年代–授與美國國品獎–以統計輔助管理SixSigma-1990年代σ&Motorola(一)1970|1980．產品品質不佳、市場競爭失利．多種生活應用產被迫關閉或停產(電視機、音響廠)1981．RobertGalvin－品質革新方案，推動TQM1985．DRAM的市場亦被日本所取代，再臨倒閉1987．通訊部－費雯提出“6σ”改革新方案，並期許1992達到“6σ”品質管理目標(3.4ppm)1988．獲得馬爾康巴利治獎（美國國家品質獎）1993．產品品質水準→“5.46”σ&Motorola(二)6σ對Motorola所代的意涵3.4ppm的不良率（亦即99.99966%的良品)與”零缺點”的距離有多少作為TQM的衡量基準Benchmark的比較基準σ&Motorola(三)Motorola指出”Data”(數據、資料)是滿足顧客的關鍵Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers,Wedon’tknowmuchaboutit.（如果不能以數字來表示我們所知的，我們則對它所知不多）Ifwedon’tknowmuchaboutit,wecannotcontrolit（如果我們對它所知不多，我們就無法控制它）Ifwecannotcontrolit,weareatthemercyofhance（如果我們不能控制它，我們就只有靠運氣了）(COQ)品質成本約佔總營運成本的15%~25%，WortmanBill,1995,TheQualityEngineerPrimer.評估成本預防成本內部失敗成本外部失敗成本在自己工作範圍內，發現錯誤，同時改正錯誤，成本最低。由公司內其他部門同仁發現錯誤，同時改正錯誤，成本較高。被客戶抱怨服務品不良，成本最高。拥有庞大的管理资料库何謂“SixSigma”＋/－常態分配(統計理論)常態分配(shift1.56)168.27%317300ppm30.23697700ppm295.454550069.13308700399.73270093.3266810499.99376399.37906210599.9999430.5799.97670233699.99999980.00299.9996603.4σ情況下，在一百萬個元件(機會)中，只有產生3.4個缺點或錯誤品質水準3-σ4-σ5-σ6-σ缺點數/一百萬6681062102333.4能力規格下限規格上限+5+6-5-6拥有庞大的管理资料库典型的流程(理想的)常態曲線-7-6-5-4-3-2-1012345674-SIGMA能力63PPMDEFECTIVE拥有庞大的管理资料库典型的流程(實際的)THENORMALCURVE(WITH1.5SIGMASHIFTS)-7-6-5-4-3-2-1012345674-SIGMA能力6210PPMDEFECTIVE流程(理想的)常態曲線-7-6-5-4-3-2-1012345676-SIGMA能力2PPBDEFECTIVE流程(實際的)THENORMALCURVE(WITH1.5SIGMASHIFTS)-7-6-5-4-3-2-1012345676-SIGMA能力3.4PPMDEFECTIVE拥有庞大的管理资料库達到堅耐性(Robust)在6中，即使過程偏移也不會製造出不良品-2sm+2s-3s+3s-4s+4s-5s+5s-6s+6sUSLLSLCp=1.00Cp=1.33Cp=1.67Cp=2.00308,540ppm66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm拥有庞大的管理资料库對品質的衝擊從SixSigma的供應商可獲得什麼?25年發生一次錯誤的藥品處方100年發生3次新生兒被醫生或護士掉落16年發生一秒的飲用水不安全100年內電話或電視斷訊少於6秒10年內美國所有機場共發生一次著陸時長或過短20年內發生一次錯誤的外科手術每年的信件中遺失35件拥有庞大的管理资料库不同的名稱…六個標準差品質(SixsigmaQuality，簡稱6σ)品質提昇計劃(QualityImprovementProgram，簡稱QIP)，有些公司則稱為QIT統計製程管制(StatisticalQualityControl，簡稱SQC)流程為重，管理和改進4.主動管理5.協力合作無界限6.追逐完美；容忍失敗σ的幾何學．Y＝f(x)．輸入→操作流程→輸出↓X．產品／服務先期規劃．新技術引進．達成目標的主要行動．BPR↓Y．顧客要求／期望．獲利率／佔有率．策略目標．企業效率提昇（組織績效的衡量）σ策略面經營策略經營管理層的驅動專案的選擇資源的配置(人員、工具、資金)減少費用支出資源COPQRTYDPMOσlevelCp/Cpk,Pp/Ppk問題解決的統計方法．顧客關心,Yes．績效提升,Yes縮短循環時間降低不良率提高獲利率量測面策略性6σ：結合經營智慧與統計方法，持續改善組織的效率與效能，創造價值鏈上雙贏的局面。的關鍵缺點下降數提高的達成途徑願景→6企業D評估M策略→流程突破分析A最佳化IC戰術→運用適當工具與方法拥有庞大的管理资料库定義階段（Definephase）：決定何者對顧客至關重要。評量階段（Measurephase）：瞭解流程。分析階段（Analysisphase）：決定缺點的主要原因。改善階段（Improvephase）：消除缺點的主要原因。管制階段（Controlphase）：維持改善成果。6之改善模式（DMAIC）定義定義：界定核心流程和關鍵顧客，找出CTQ考量工具：SWOT競爭優勢分析QFD品質機能展開VOC顧客的聲音評量評量：建立量測基準，瞭解現況與缺失考量工具：MSA量測系統分析FMEA失效模式效應分析柏拉圖分析分析：探究缺失發生的根本原因考量工具：製程能力分析QC7大手法假設檢定／迴歸分析改善改善：找出最佳解決方案，落實執行考量工具：DOE實驗計劃專業技術、電腦模擬防呆措施管制管制：效果確認、標準化、持續改善考量工具：SPC管制圖製程能力分析績效管理σ專案存入專案資料庫決定評量指標與目標決定基本操作條件與財務效益優先性成立小組決定專案範圍制定專案章程與計劃團隊激勵專案執行向主管提出報告溝通與鼓勵(知識管理)立即行動NOYesYesYesNONONOYes拥有庞大的管理资料库品質改善活動（I）1.設定顧客需求與成立改善小組2.描述與改善流程3.找出影響品質之關鍵因素4.設定量化之目標5.決定製程能力衡量方式6.搜集資料與要因分析拥有庞大的管理资料库品質改善活動（II）7.對策解析8.對策執行9.效果確認10.標準化11.成果報告12.不斷改善σ組織盟主、負責人大黑帶，碩士級黑帶，黑帶大師(MBB)黑帶(BB)綠帶(GB)組員（負責人）的職責1.形成SixSigma願景的共識2.訂定專案選擇的準則3.設立獎勵制度4.分配資源確保完成專案5.核准改善方案的建議6.排除成功的障礙7.推動變革8.核准已完成的專案(黑帶大師)的職責1.指導黑帶執行專案2.協助選擇能符合略策需求的專案3.分享SixSigma的專業經驗4.協調溝通，確保完成專案5.改善專案執行的效率6.執行及監控SixSigma的訓練7.排除成功的障礙8.推動變革，引進新的觀念與方法9.同時參與數個專案10.核准已完成的專案(黑帶)的職責1.發展並管理專案計劃2.帶領小組運用SixSigma方法3.擁有良好的人際關係和會議技巧4.讓與流程相關的人員了解專案的經濟效益5.監控關鍵成功因素(KSF)，減少專案的風險6.向上級提出報告7.指導綠帶完成工作8.維持小組高昂的士氣9.每年至少完成四項專案(綠帶)的職責提供流程有關的專業知識蒐集分析資料接受及完成被指派的工作項目執行改善工作參加會議與非小組成員的同事進行溝通σ課程6sigmaoverview負責人（盟主）訓練(champion)黑帶訓練綠帶訓練DFSS訓練拥有庞大的管理资料库軟體的應用SPCQualityProgressQualityDigestDOEQFDMINITABσ？6σCheckListYes/No1.你擔心基本客戶跑掉嗎？2.你清楚顧客在產品／服務上所遭遇的問題？3.競爭者的產品／服務，在品質方面較佳？4.你清楚管理者或員工所遭遇的問題？5.曾對主要流程採取改善措施，但成效卻有限？6.流程的循環時間太長？7.流程的成本太高？8.有一些問題想改善，卻力不從心？9.你擔心的問題，是否重複出現？6σ能幫助你做點事σ的經驗歸納，6σ成功的關鍵驅動力(Keydrivers）1.主管領導能力7.甄選黑帶高手2.顧客焦點8.評量與回饋3.策略目標9.文化4.專案選擇10.溝通5.訓練與執行11.成果6.資源BeckiMeadows，ManagingSixSigma拥有庞大的管理资料库雙向溝通(Q&A)ThankY