最新六西格玛管理导入

SQTC1六西格玛管理上海质量管理科学研究院上海质量教育培训中心SQTC2WHY为什么做WHAT什么是WHO由谁做WHEN何时做WHERE哪里做HOW如何做SixSigma六西格玛管理SQTC3六西格玛管理六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序SQTC41.六西格玛发展进程20世纪90年代后期，美国等欧美发达国家掀起“六西格玛热”:依质量取得效益成为许多世界级企业的质量经营理念SQTC5全员广泛参与Motorola—6SIGMA的摇篮销售额增长5倍，利润每年增加20%；通过实施6SIGMA所带来的收益累计达22Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国波多里奇国家质量奖；RobertW.Galvin19874.219975.5QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法SQTC61.六西格玛发展进程•全球企业市值排在第一的GE公司前CEOJackWelch：“SIXSIGMA已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切”SQTC71)为客户传送账单2)制作白炽灯的基座3)审批申请卡4)安装涡轮机5)贷款6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效劳动来节约公司费用方面:1.六西格玛发展进程SQTC86)修理飞机发动机7)答复机械维修的请求8)承保一项保单9)新CT机产品的软件开发10)机车大修11)向销售商开具发票1.六西格玛发展进程SQTC9市场占有率的提高顾客回头率的增加成本降低缺陷率降低产品开发加快企业文化改善GE6SIGMA成果1.六西格玛发展进程SQTC102001年4月25日，JackWelch:2000年业绩：总收入1300亿美元，增加了16%；净收入127亿美元，增加了19%；每股收入上升了19%；公司的现金流量达150亿；营业利润率达到了19%1.六西格玛发展进程通用电气:1995年底200个六西格玛项目1997年超过6000个六西格玛项目1999年利润107亿美元,增长15%,其中15亿美元为实施六西格玛获得的收益.2000年绿带认证员工达90%以上，中层以上经理有黑带经历达15%1.六西格玛发展进程SQTC12谁在推行6SIGMA管理19871988~199519971999~2005AlliedSignal?SQTC1313中国:2002年成立全国六西格玛管理推进工作委员会.在我国真正应用六西格玛管理的企业还远远不够，有待于大力推广。海尔集团、宝钢、三一集团等已实施多年，获得了明显的经济效益和社会效益。1.六西格玛发展进程海尔集团：2005年开始实施六西格玛管理（5月608个项目），2006年9个获奖，中国认证认可协会王风清会长亲自到会并颁证。青岛海尔洗衣机有限公司是集团大型骨干企业，目前已有六西格玛管理自主培训的教师团队，有完善的奖励机制。洗衣机制造中心黑带占管理和技术岗位约20%绿带约50%。发挥了重要作用。300多个项目，取得了约5000万元人民币财务效果。1.六西格玛发展进程SQTC16六西格玛管理六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序SQTC17什么是质量？质量是符合标准质量是适合使用质量是顾客满意质量是有经济性2.六西格玛基本概念SQTC18质量特性SQTC196SIGMA质量质量(产品和服务)特性满足顾客要求实现过程和结果避免缺陷(6SIGMA)2.1六西格玛质量SQTC206SIGMA质量水平意味着:“σ（SIGMA）一个反映数据特性的希腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋予更新的内容。6SIGMA质量定义为百万机会缺陷数为3.4（DPMO=3.4，即3.4ppm）。2.1六西格玛质量SQTC21USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；123：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.566σ：0.0018ppmSQTC22设计规格界限合格率%缺陷和差错率ppm±1σ66.27317300±2σ94.4545500±3σ99.732700±4.5σ99.999663.4±5σ99.9999430.57±6σ99.999999820.0018六西格玛质量水平（无偏移）：0.0018ppm2.六西格玛基本概念SQTC23SSM0USL上偏差LSL下偏差：总体均值分布有偏差1.5六西格玛质量水平（有偏移）：3.4ppmx：样本均值XXXSQTC246σ6σ（下规格限）LSLUSL目标值4.5σ4.5σ1.5σ1.5σ（上规格限）（T）六西格玛质量水平（有偏移）：3.4ppmSQTC25六西格玛质量水平（有偏移）：3.4ppm规格界限合格率%缺陷和差错率ppm±1Sigma30.23697700±2Sigma69.13308700±3Sigma93.2366810±4Sigma99.37906210±5Sigma99.97670233±6Sigma99.9996603.4六西格玛质量水平SQTC262.2绩效指标（离散数据）1）单位缺陷数（DPU）单位产品上平均的缺陷个数.反映了各种类型的缺陷在抽取的全体样本中所占的平均比率。公式：DPU=缺陷数/单位产品数例:抽取100块电路板,检查出5个缺陷,则DPU=0.052.六西格玛基本概念SQTC27如何评价质量水平？ABC三个产品A产品，抽100个，1个不合格，1项缺陷B产品，抽100个，1个不合格，2项缺陷C产品，抽100个，1个不合格，2项缺陷A,B,C哪一个产品质量水平高？不合格率：1%A:DPU=1%,B:DPU=2%,C:DPU=2%SQTC282.六西格玛基本概念2）机会缺陷率（DPODefectsPerOpportunity）即每次机会中出现缺陷的概率，表示了每个样本中缺陷数占全部机会数的比例。公式：DPO=缺陷数/（产品数X机会数）A:DPO=0.5%,B:DPO=1%,C:DPO=0.1%机会：2机会：2机会：20SQTC293）百万机会缺陷数（DPMO，DefectsPerMillionOpportunity），通常以百万机会缺陷数来表示质量水平，即DPMO=DPO×106。DPMO与西格玛水平（SIGMA）DPMO=3.4----六西格玛水平DPMO=230----五西格玛水平DPMO=6210----四西格玛水平DPMO=66810----三西格玛水平----西格玛水平非西格玛值!2.六西格玛基本概念SQTC30过程或产品特性的一个统计量业绩改进趋于完美的一个目标持续领先和世界级业绩的一个管理系统2.3六西格玛是什么2.六西格玛基本概念SQTC31六西格玛管理六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序SQTC323.1六西格玛的核心六西格玛质量有两方面的含义：首先，企业生产的产品特性必须满足顾客的需求；由于顾客的需求在某方面是无止境的，所以要进行量化分析，充分考虑利益和成本两个方面。其次，企业要在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有3.4ppm。这两个方面就像天平的两端，一端是顾客需求，一端是企业的利益，忽视任何一方都不能带来企业的长久持续发展。3.六西格玛基本原理SQTC33顾客的利益Customer企业的利益Company目前关注的焦点新的关注的焦点过去关注的焦点3.1六西格玛的核心SQTC343.1六西格玛的核心六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。SQTC350%5%10%15%20%25%34567SIGMA水平与劣质成本占销售收入比例之间的关系示意图sigma水平SQTC36质量水平和经济效益的关系销售1亿质量水平3sigma(96%)COPQ/销售额=25%2500万4sigma(99%)1500万如果是5sigma水平？SQTC373.1六西格玛的核心每34年有1小时停电每月有7小时停电每年有68次配错药每年有20万次配错药在一些主要机场每5年有1次航班不能下降在一些主要机场每天有2个航班不能正常下降每星期有1.7例不成功外科手术+每星期有5,000例不成功外科手术每7个月有1分钟不安全自来水每天有15分钟有不安全自来水每小时丢失7件邮件每小时丢失2万邮件99.99966%Good(6Sigma)Vs99%Good(3.8Sigma)SQTC386SIGMA质量正确的产品特性最低缺陷忠诚的顾客好的价格市场份额缩短周期降低保证成本低废品/返工更高的收益更低的总成本最佳经济效益SQTC393.2六西格玛管理的主题主题一：真正关注顾客主题二：以数据和事实驱动管理主题三：行动针对过程主题四：预防性管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美容忍失败SQTC40六西格玛发展进程六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序六西格玛管理SQTC41如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?Y应变量输出效果症状监控X1...XN自变量过程输入原因问题控制为了达到目的，我们应该关注X还是Y？f(X)Y=关注X而不是Y©1994SixSigmaAcademy六西格玛所关注的SQTC42SQTC43时间质量策划020400质量改进质量控制的原区劣质成本质量控制新区经验教训开始操作偶发峰值质量控制（操作中）长期浪费六西格玛六西格玛改进时机SQTC444.六西格玛管理途径业务变革战略改进解决问题4.1六西格玛管理基本方面SQTC45六西格玛管理是自下而上推行的管理方法最高管理层的作用：制定2-5年的六西格玛战略目标；授权一个推进组；制定推进方案领导层亲自参与4.2六西格玛管理的推进SQTC46将焦点放在顾客上以过程为重点做好推进规划和实施计划将推动六西格玛的承诺传达到全公司展现公司领导者的承诺授权给关键重要人员发挥六西格玛专业人员的作用计划开始时保持耐心4.2六西格玛管理的推进SQTC47宣传和表扬初期的“成果”建立项目基线和目标获得财务管理者的事先认可4.2六西格玛管理的推进SQTC484.3六西格玛项目实施准则六西格玛项目选择与评估的标准顾客满意——正确定义质量劣质成本——有效降低成本过程质量——改进更新过程学习增长——增强提高能力SQTC49项目选定的5种方法1.由上至下的项目选择→高层管理者关心的问题2.由下至上的项目选定→一线管理者最头痛的问题3.在顾客要求,顾客声音中→顾客抱怨最多的问题4.损失(COPQ)多的地方中→不良及损耗发生的地方5.标杆比较中→与标杆有差距的地方.已经掌握解决对策的.→按知道的解决方案实施就可以因异常原因突发的.→查找出异常发生原因解决就可以范围太广.→不要期望煮沸大海一次要解决很多.→目标多了,结果什么都很难完成没有可测定的Y→改善前后量化对比不了应避免怎样的项目?“不要去摘这些地方的苹果”——过分难和不现实的事情不是6可以解决的项目“去拣落在地上的苹果，或去摘伸手可及的苹果”——经过简单逻辑推理或直觉就能解决问题的项目不宜作为6项目想办法去摘这些地方的苹果——即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系”等