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1QualityCare为我们创造更高的服务品质热烈欢迎QC认证小组莅临指导工作!公司简介QC导入前状况•组织架构不清晰，具体分工及责任不清，员工缺少工作积极性，踢皮球现象严重，•无标准服务流程，服务随意性较大，完全不能体现福特全球服务标准，更无本土特色可言•综合服务能力较低，不能有效满足和超越客户期望，客户的满意度和忠诚度得不到改善，各项服务指标徘徊不前•DCRC未能发挥最大效能，对于DMS系统的使用不够熟练•5S执行只是形式，已经上墙的5S标语成了摆设QC导入时间•2012年7月31日我公司正式启动QualityCare项目QC导入开始时最大的困难•项目执行推进缓慢，一度出现停滞，甚至部分已经完成的项目也出现了反复，怎么办???针对困难的反思针对问题我们深刻反思，发现问题还是主要出在管理层身上……….•包括总经理为主的公司管理层并未真正理解并高度重视QC项目•管理层对QC项目的热情迅速降温，未能持续积极参与并推动•未建立完善的内部培训体系并坚持运用，没有做好员工的引导•已经建立的监督奖惩制度未能严格有效的执行我们的决心、确定目标、制定解决各种困难的计划•针对QC执行召开全体员工大会,让全员明白项目执行对我们的重要性,全员共表决心,一定要完成项目执行及认证•管理层加强对QC执行项目的学习及理解,把流程及细节要求制作成标准课件持续对全员培训及考核•加强有效监督,严格执行奖惩制度我们取得的成果在进店区门口有客户休息区指引，并标注客休区所含设施，显现对客户的关怀，让客户感觉到服务的细心之处。我们取得的成果在客户休息区显著位置标注客户投诉电话，及时了解客户意见并第一时间解决我们取得的成果成立5S小组，负责每日区域检查，针对不合格的区域填写5S看板，并要求责任部门限期内完成以提高全员对5S的重视，强化5S管理，为QC持续执行奠定思想基础，员工改变观念，积极参与5S活动，养成良好习惯。我们取得的成果宽敞明亮的车间，动态线明确，让客户放心把车交给更专业的我们，员工按照动态行走，车辆不随间停放，员工精神面貌发生较大变化，车间整洁焕然一新，让客户在视觉上有强烈的舒爽体验我们取得的成果配件库零部件定置图，配件部门按图标注区域进行零配件存放，使零件摆放一目了然，节约了维修出料时间。我们取得的成果正确使用维修控工板，让所有人一目了然车间维修技师的负荷情况，车辆的维修进度以及交车状况我们取得的成果在儿童娱乐区增添了鞋架、沙发等配套设施，保证了陪同孩子的客户在休息区感受到体贴的服务。QC导入前后5S的变化QC导入前5S形同虚设，工具室工具摆放零散无序。QC导入前后5S的变化整改后工具室摆放有续，干净整洁QC导入前后5S的变化员工更衣室整改前整改后QC导入前后5S的变化整改前车辆放置随意，没有定位。合理、清晰的动线及定位，确保了车间的安全、效率及环境QC导入前后5S的变化合理、清晰的动线及定位，确保了车间的安全、效率及环境QC导入前后5S的变化QC导入后，我们每天对各办公区域进行5S检查，严格按照5S规章制度来执行，制定奖惩制度，拨出一部分资金，每月针对员工5S检查时一个月未接到罚单的员工给予100元/月奖励，以提高员工积极性。关键流程---互动式接待QC导入前，客户车辆未做预检直接开进车辆工位，让客户认为不专业，和综合修理厂无区别，车辆的预检工作未做，环检，车内物品等未做，经常与客户出现纠分现象，也没有发现客户没有留意到的故障和隐患。QC导入后，两个互动接待区制作了“请停车预检”标牌，示意客户停车预检，且服务专员用专业的手势引导客户上举升架，让客户认为我们更专业，现所有进厂车辆到店后，已养成习惯，上举升架，做互动式预检，通过互动式预检，避免了后续的纠纷，增加了更多跟客户沟通的机会，同时，参照该客户的维修历史，确认客户的信息，发现潜在的配件和工时的营销机会，不会让客户感觉到冷落他，反面会更亲切，更加信任我们的专业水平，营销的机会也会随之增加。一览专业风采，散发无穷魅力关键流程控工排程•QC导入前，服务专员根据自己的判断，或到车间来回查看技师的负荷情况，跟客户说的交车时间较随意，客户到店取车，维修作业未完成，不能准时交车，造成服专在车间与前台来回跑，浪费时间，没有承诺交车时间或不按时完工。•QC导入后，服务专员根据工单内容，通过控工板看车间的负荷情况，选择合适有能力完成维修任务且时间充足的技师，并且合理使用控工板，使车间生产率和效率最大化，向客户承诺交车时间，车间根据承诺的交车时间开工，如需增项，向客户说明延长时间，控工板上的磁条做修改，所有人都能看到，一目了然，不用再去询问前台或车间维修车辆的进度而浪费时间。QC导入后开展系列工作•QC导入后，每周一定期召开有总经理参加的QC小组会议，要求QC小组成员自检上周工作中存在的问题，讨论解决方案，做出整改计划，在规定时间内完成任务，通过组织QC会议，与各部门协调，改进服务流程，更好地完善处理客户问题流程•QC导入后，各主管将各块负责的流程制作成课件，对各岗位人员进行培训并考核，要求各岗位对自己所有的流程，详细了解并认真执行流程。•坚持召开以部门为单位的早会，由前台经理、车间经理、DCRC经理、服务经理重点检查昨天QC执行情况，及时解决生产问题。•每月定期召开CVP会议，针对失分项查找原因和差距，及时做出整改计划并实施；公司目前运营情况2012年售后服务部维修收入走势图2012年度预约情况解析：从图表中可以看出我们的预约率在最近两个月一直在提升。主要原因是本月DCRC与服务部的配合较之前更为紧密，也更为顺畅了。除了在与主动客户接触的每个电话中提到预约外，我们还增加了短息群发，使客户能感受到视觉冲击！尤其是培养新车客户的预约习惯！进厂台次对比771281561592622563581月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2012售后服务部进厂台次走势图QC导入后取得成就及未来工作展望、继续执行计划我们从QC开始导入，经过全员141天的不懈努力，虽然我们在服务产值、CVP、TCC考核、维修预约率等综合管理方面有较大提高，但是这一切只能代表过去。所以想要让QC项目生根发芽，我们还要坚持不懈继续QC项目每项细节，并不断的完善、改进执行中的不足。后期宣传口号服务进无止境，您给10分，我更用心！谢谢！！