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(海量营销管理培训资料下载)来自(海量营销管理培训资料下载)来自中国最大的资料库下载中国人民大学六西格玛质量管理研究中心目录•课程概要•第1章六西格玛过程改进•第2章质量管理的新工具•第3章质量功能展开•第4章简单的试验设计技术•第5章稳健设计•第6章正交设计•第7章均匀设计•第8章Minitab软件的DOE技术•第9章可靠性退出放映(海量营销管理培训资料下载)来自中国最大的资料库下载中国人民大学六西格玛质量管理研究中心课程概要•课程要点•培训对象•欲达目标•课时安排返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自(海量营销管理培训资料下载)来自中国最大的资料库下载中国人民大学六西格玛质量管理研究中心培训对象推行六西格玛战略的各类企业（制造业、非制造业、服务行业等）中层以上管理人员、工程技术人员、质量工作者，以及欲了解六西格玛过程改进技术的人员返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自中国最大的资料库下载中国人民大学六西格玛质量管理研究中心欲达目标通过本课程的学习，你将了解六西格玛过程改进的意义。理解过程改进的基本概念。掌握过程改进技术和方法。树立实施过程改进的理念。在六西格玛管理中使用过程改进。返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自中国最大的资料库下载中国人民大学六西格玛质量管理研究中心课时安排（32课时）第1章六西格玛过程改进3课时第2章质量管理的新工具4课时第3章质量功能展开3课时第4章简单的试验设计技术3课时第5章稳健设计3课时第6章正交设计4课时第7章均匀设计4课时第8章Minitab软件的DOE技术4课时第9章可靠性4课时返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自(海量营销管理培训资料下载)来自(海量营销管理培训资料下载)来自σ是企业发展的必由之路摩托罗拉6σ管理的特点强调将百万机会缺陷率DPMO作为适用于任何行业的绩效度量标准。组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。培训具有高素质的经营过程改进专家，他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自σ管理是企业发展的必由之路（续1）通用电气6σ管理的特点强调从顾客的关键需求出发寻求业绩突破，实现顾客和企业的双赢。强调对业绩和过程的量化，通过量化提出挑战性的目标和水平对比的平台。提供了过程改进方法，包括6σ设计DFSS流程和66σ过程改进DMAIC流程。在实施上由“冠军champion”、“黑带大师MBB”、“黑带BB”、“绿带GB”这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。通过确定和实施6σ项目，完成过程改进项目。明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。企业文化的再造与创新是其重要的组成部分。返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自σ管理是企业发展的必由之路（续2）摩托罗拉和通用电气公司采用6σ管理所获得的巨大成功，使越来越多的人对6σ感兴趣。优秀企业中至少有25%的企业采用6σ管理，其中包括福特汽车公司、花旗银行、柯达公司和杜邦公司等。2001年6月，在一次关于以过程为基础的绩效改进大会上，出席的代表们接受了他们公司是否采用了6σ管理的调查。在65家反馈公司中，40家公司采用了6σ，其余公司中大部分也打算尽快实施6σ。实施6σ管理,公司需要做很多事情。例如，福特已经训练了2500名黑带，实施了将近2000个改进项目。返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自σ管理是企业发展的必由之路（续3）6σ管理与TQM有什么不同？我们企业正在使用TQM，是否需要再引入6σ管理？我们现在的质量管理工具是否还能继续使用？返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自的继承与发展戴明戴明博士对质量管理的贡献第一阶段─对美国初期推行SQC的贡献。第二阶段─对日本全面推行质量管理的贡献。第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献。戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成为亦师亦友的莫逆之交。返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自的继承与发展（续1）持续不断地改进产品和服务质量。提倡新的质量观念，不容忍劣质产品。摆脱对大批检验的依赖性，要依靠统计质量控制技术。要求供货者提供质量统计资料。持之以恒地改进规划、生产和服务过程的质量。培训全体员工。向全体员工提供合适的、正确的工作工具和工作条件。鼓励信息沟通。鼓励不同部门协作解决问题。不搞流于形式的质量运动。取消定量的工作任务标准，通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率。消除妨碍员工工作热情的障碍，以提高工作质量。通过不断灌输质量专业知识以适应产品、生产和工艺迅速更新的需求。明确高层次质量管理部门对于质量的永恒义务。戴明14条返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自的继承与发展（续2）质量管理三部曲质量策划、质量控制、质量改进。在质量管理中引入二八原则产品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。朱兰“突破历程”的7个原则质量环质量改进是螺旋式上升的。指出21世纪是质量的世纪朱兰对质量管理的贡献返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自的继承与发展（续3）“零缺陷”的质量管理就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳斯比在1961年提出的。克劳斯比曾任马丁·马丽埃塔公司质管经理、美国ＩＴＴ公司副总栽、克劳斯比公司总裁，著有《品管免费》、《质量不花钱》、《零缺点的质量管理》等著作，并在这些著作中详细阐述了“零缺陷”的观念。返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自的缺陷：没有明确的目标6σ管理的对策：明确的目标只是提出持续的质量改进口号，但是没有明确的质量改进目标。虽然也有过程能力指数这个反映过程能力的指标，但是仅适用于计量的质量特性，不适合于计件和计点的质量特性。有些企业以零缺陷为质量目标，但是这只是一个可望而不可即的良好愿望，没有人能够实现，以致所有的质量改进工作不过是五十步笑百步，使员工失去了质量改进的热情。用σ水平衡量质量高低，明确提出质量目标就是达到6σ水平，也就是百万机会缺陷率为3.4。用百万机会缺陷率衡量质量水平就统一了计量、计数和计点这几种不同的质量特性水平的衡量方式。实现6σ目标可以有一个过程，在这个过程中质量经历从不足3σ到3σ、4σ、5σ，最终达到6σ的变动，6σ管理人员可以明确看到质量的提高。返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自的改革（续1）TQM的缺陷：缺乏领导层的支持6σ管理的对策：由领导层提倡全面质量管理以QC小组为基本的组织形式，这些QC小组属于群众性的自愿组织，缺少领导层的参与，造成员工与领导的隔阂。并且在活动经费来源、部门之间的协调、活动成果的评价等方面都受到制约。例如国内某大型钢铁公司在推行TQM半年后，总结TQM的效益，由QC小组逐级上报，最后汇总出全公司90%以上的效益都来自QC小组的活动。公司领导一怒之下停止了全公司的TQM活动。6σ管理的动力来自领导层的热情和不懈的努力，是由领导层提倡并且亲自参与的。公司的领导者认识到持续的质量改进是获得持续成功的必要因素。在组织形式上成立由领导参加的6σ管理团队，这些团队成员包括经过黑带和绿带培训的专业质量管理员工。由于领导直接参加，容易协调各部门之间的关系，筹集活动经费，评价质量团队的活动绩效并给予相应的奖励。返回目录(海量营销管理培训资料下载)来自的改革（续2）TQM的缺陷：被动的质量工作6σ管理的对策：主动的质量活动多数企业的TQM活动的主要目的是为了通过ISO9000质量体系认证，这决定了以一种“应试教育”的方式实施TQM。也就是ISO9000质量体系中规定的就做，没有规定的就不做，只是要通过ISO9000的“考试”，并且是大搞形式主义。实施６σ管理的目的是为了提高企业在市场的竞争力，不是为了通过某种认证，所以是一种主动的行为，而不是做表面文章。质量改进的绩效直接与企业的利润相联系，企业和员工在６σ管理中可以得到真实的回报，能够激励领导层和员工对６σ管理的热情。返回目录(海量营销管理培训