第1章六西格玛管理概论

企业最关心的问题……准时送货成本新产品的速度质量6SigmaGE的前总裁韦尔奇说：“6SIGMA是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。”1.•什么是六西格玛？2.•六西格玛方法论是什么？3以六西格玛为目标绩效目标–你想获得的99%合格率水平六西格玛水平每300,000次商业交易：3,000次错误1次错误每50,000次服务：500次投诉2次投诉有400项帐目的月末结算：每年48项帐目不平每61年1次帐目不平在线服务每一周：1.7小时停机1.8秒钟停机99%的“好”不够打高分的资格6Sigma是1987年摩托罗拉开始的统计用语，把6Sigma()设定为企业经营目标是这次运动的出发点。Sigma概念理解-尺度(Metric):数据统计上(100万个当中3.4个缺陷的水平)-技法(TOOL):为减少流程散布,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具-战略(Stratagem):是追求卓越的产品和服务的公司经营战略-哲学(Philosophy):一种新的工作思维方式,重视品质的组织文化SixSigma发展1990SixSigma(SSRI)设立哈利1988Motorola玛考姆堡得理奇授予品质经营奖1987对SixSigma本质的书籍哈利1984SixSigmaconcept比尔.史密斯1994DMAIC战略哈利1995韦尔奇,GE里SixSigma导入哈利和思特劳2000都彭价值创出为中心的SixSigma哈利和林塞曼1994爱立信导入SixSigma哈利和思特劳2002ICRA战略哈利2004SixSigma传播于全世界1987SixSigma采用Motorola908000全员品质管理时代(TQM)1996三星SDISixSigma导入2005海尔集团导入SixSigma“六西格玛是一个业务系统，该系统以事实和数据为依据，以顾客为中心，通过过程管理和改进达到永续成功。”“六西格玛”是什么?希腊字母(相当于英语的“s”)统计学上指标准差表征一组数据的离散程度代表过程能力的一种指标30252015105USLUSL6Sigma吵扁荤捞努鸥烙PPMTotalPPMUSLPPMLSLPPMTotalPPMUSLPPMLSLPPMTotalPPMUSLPPMLSLPpkPPLPPUPpCpmCpkCPLCPUCpStDev(Overall)StDev(Within)SampleNMeanLSLTargetUSL1.771.77*1.731.73*0.000.00*1.55*1.55**1.55*1.55*3.195903.1923915015.1823**30.0000Exp.OverallPerformanceExp.WithinPerformanceObservedPerformanceOverallCapabilityPotential(Within)CapabilityProcessDataWithinOverall六西格玛的统计含义1σ目标μ3σ规格限（顾客的要求）缺陷可能性1σ6σ减少的不良可能性μ要想减少缺陷Z=U(L)SL-x六西格玛的统计含义图示六西格玛水平(6)+5+6+2+3+1+4-1-5-4-6-3-2事件的概论积分：曲线下的总面积=100%68.26%95.44%99.72%拐点199.999999975%均值x5432154321目标下限上限目标下限下限波动是糟糕的例一：顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)6Sigma管理系统的定义•通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题、分析原因，然后提出对策，进行改善，最后使企业在各个运作能力方面达到最佳的境界。六西格玛方法论：DMAIC/DFSS阶段一：测量第一步：选择质量关键点；第二步：确定质量标准；第三步：确证测量系统。过程输入输出阶段二：分析第四步：当前质量水平及潜能；第五步：明确质量提高目标；第六步：找出影响品质的因素。阶段三：提高第七步：筛选出关键的潜在因素；第八步：优化关键因素之间的关系；第九步：定出运作的界限。Y=f(X)阶段四：控制第十步：确定控制系统；第十一步：验证控制效果；第十二步：实施控制。认识问题定义问题测量问题分析问题改善问题达成控制与运作相整合操作标准化Y=f(X1、X2、X3、X4、X5、X6）216SIGMA管理常用度量指标基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标226西格玛数字六西格玛能减少坏结果$3.4。99.9997%99.977%99.379%93.32%69.2%31%YIELD99%6543213.83.42336,21066,807308,537690,000DPMO10,000坏结果好结果LEVEL例三，银行一天处理的汇票数量都是500，银行A填表有10个空格，银行B有20个空格，都填错了5个空格。银行A出错机会是10，银行B出错机会20。合格率都一样，但其操作水平是不同的。例四：假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。CTQ是及时交付订货，顾客要求的规范限USL是从接电话之日起5个工作日内，过程的缺陷是备件超过5天发出。对这次电话订货来说，有4个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。DPU=5/20=0.25—表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出DPO=5/（204）=0.0625—表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%DPMO=0.06251000000=62500—表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：DPU?DPO?DPMO?DPU(DefectPerUnit)-单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数DPO(DefectPerOpportunity)-单位机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)-百万缺陷机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以1000000。计算式为：DPMO=DPO´1000000FTY(FirstTimeYield)-首次产出合格率RTY(RolledThroughputYield)-流通合格率：是一个产品或一项服务顺利通过整个过程而没有返工和缺陷的概率。RTY=FTY1FTY2FTYn–式中：FTYi是各子过程的首次产出合格率，n是子过程的个数。基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标FTY=1-DPUWorldClassQualityPtyLtdSlide27直通率分析和DPMO分析直通率----RTY（RolledThroughputYield）DPMOWorldClassQualityPtyLtdSlide28传统合格率的例子秘密工厂缺陷：不合格品2个缺陷:返工1个缺陷:清洁5个缺陷5个（不合格品）WorldClassQualityPtyLtdSlide29流通合格（直通）率的例子缺陷:不合格品2个缺陷:返工1个缺陷:清洁5个缺陷5个WorldClassQualityPtyLtdSlide30流通合格率（直通率）•YRT=Y2×Y5×Y7×YFP=0.98×0.99×0.95×0.95=0.876•近似计算YRT=e-d/u=e-13/100=0.878其中d=总缺陷数=13u=产品数=100WorldClassQualityPtyLtdSlide31流通合格（直通）率（RTY）•暴露并指出隐含成本较多的“隐藏的工厂”。•帮助对产生缺陷的过程领域或步骤以及他们对整个过程的关系影响有更好的了解。•指出那些改进效果较明显的领域。•通过测量改进对过程不同部分的影响来研究整个过程。RTY强调过程每一步骤的能力—而不只是最终结果WorldClassQualityPtyLtdSlide32DPMO分析单件产品缺陷率DPU:如果在某个子组的100件中发现3个缺陷，DPU=d/n=3/100=0.03d=缺陷数n检验的件数单个机会缺陷率DPO:如果每件有50个可能出错的机会，则在这个子组中有50×100个出现缺陷的机会。DPO=d/o=3/5000=0.0006d=缺陷数o=产生缺陷的机会数。DPMO：DefectsPerMillionOpportunityWorldClassQualityPtyLtdSlide33DPMO分析DPO乘以100万或106即为每百万次机会缺陷率（DPMO）本例中DPMO=3/5000×106=600DPU表示单件水平上的能力。DPO（及DPMO）则测量机会水平上的能力WorldClassQualityPtyLtdSlide34DMPO知识小结•DPMO强调的是机会水平上的能力•DPMO分析之前需要明确机会数、缺陷数•DPMO=（缺陷数/机会数）×1000000TerminologyandConceptSixSigma关键术语和概念1基本关系方程式Y=f(x)2对什么重要CT’s(QualityCost&Delivery)=Satisfaction3关键输入变量/关键输出变量KPIV’s&KPOV’s4长期/短期绩效(偏移和飘移)LongTerm&ShortTermPerformance(Shift&Drift)5潜在最佳值Entitlement6单元缺陷值DPU7机会Opportunities(SuccessesVs.Defects)8每百万机会中的缺陷DPMO9隐藏工厂HiddenFactory10直通合格率RolledThroughputYield6Sigma术语6σ管理关注的六个主题真正关注顾客预防性的积极管理无边界的通力合作追求卓越但容忍失败以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键1、真正关注顾客客户满意非生产领域(服务领域)后勤材料采购生产领域6项目产品设计•用顾客的眼睛看世界•建立以顾客为中心的经营方针•识别顾客关注的CTQ并执行相关改善项目主管部门与会者-又热又好的咖啡-干净的杯子-遵守会议时间-会议时必要的器材-出席率100%-又热又好的咖啡-迅速的服务-舒适的椅子和洗手间较近-会议资料提前发放-休息时要有吸烟场所例)会议的期望为什么会有这样的差异？顾客测量准时送达？2、预防性的管理•真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证•以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯，把缺陷消灭在萌芽状态•力争“第一次就把事情做好”•预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火•询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质