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管理者的职责和管理意识[管理者的职责和管理意识]状况管理综合尊重原理•原则科学的工作方法全面的判断工作的改善工作的管理部下的育成人际关系(实行对生产有用的创造性的改善)尊重人性行动内容(以五大机能为基础进行有目的地工作)(以自我启发意识为基础培养能力)(创造一个能具有自发地、互相协作精神的集体)行动的方法领导能力管理意识基础的姿态管理者的职责状况的判断第1页成本．效率意识一．部下育成意义的理解只有培养部下才是真正的尊重部下部下育成意义的理解部下都希望得到成长部下育成是为了管理者本身部下育成有利于企业整体竞争力的提高第2页第2页•转让权限很容易•能了解部下的人品、能力，特别是潜在的能力•能和部下建立信赖关系•能获得适材适所的线索•能正确抓住工场能力构造•有希望达成目标、任务•管理者看，计划指令、统制、调整能顺利进行•成为自己能力的证明•有利于自己能力的成长•能集中于比较重要业务•和生存价值有关连•能够自我表现自我实现•浪费和返工消失•事故和灾害消失•工作有所改善•养成良好习惯•能形成启发性的环境•产生信赖的纽带•能确立良好的组织特色•从组织全体来看，能传授技术和传统•能适应将来的技术革新能确保能力构造•能确实遵守纳期•能适应市场变化•方针实现,提高业务•排除浪费不合理不稳定•能确保快捷价廉安全•具备晋级的条件•正确了解上司的期待目标•减少失败，得到工作的满足感•怀有自我启发的欲望•了解上司的人品，产生信赖感•通晓上司的激励、信赖、期待•人生设计可靠•具备幸存的条件•产生勇气•解除劣等感、不安感•能尽到对家庭的责任•了解到自我启发的所在•能指导后辈从管理者来看从部下来看从工作整体来看二、培育部下的预期效果第3页外貌（体型、声调、服装等）性格特点、爱好与特长（社外活动、运动）人生追求与目标（资格取得、职位取得等）工作态度对上司的态度他人的批评、传闻等基本背景（出生年月、出身学校、出生地、血型、家庭等）1、明确把握项目三、部下之现状把握第4页直接听取法——面接、日报、申告书、表扬、批评间接听取法——以前的上司、下级、友人及他部门同事观察调查法——工作态度、日常言行、会议、宴会3、测定部下能力，把握部下类型2．决定把握方法第5页项目1.用人方法好543212.眼界开阔3.带有问题意识从事工作4.有效使用时间5.确切评价事物6.有魄力、富有毅力7.具有考虑优先次序、平衡的展开力8.具有影响力9.能适当表现自己的想法、意见10.能考虑今后长远开展工作合计得点平均点评价基准项目1.有上进心543212.有贡献意识3.不畏惧风险面对困难的课题4.不断考虑效率5.有斗志6.有集中力7.有责任感8.有新的构思9.对工作满怀热情10.有建设性合计得点平均点评价基准1.工作能力(为达成目标、统一意见•••能力之素材)2.热情(能控制体内力量朝目标加大幅度•••能力之供给)部下的能力测定法和类型项目1.具有经过调查、分析的推进方法543212.在专业领域具有优秀的实务能力3.成本观念4.善于酝酿、交涉5.工作的计划安排好6.具有监机应变的对应能力7.能按要求行事8.能确切进行工作的后处理、追踪9.能及时报告、联络、商谈10.企画、提案能力强合计得点平均点评价基准项目1.充满活力543212.得到上司、部下的信赖3.社内外有广泛的人缘4.能觉察到一些被他人忽略之处5.经常学习6.能率直听取他人意见7.处事机敏、对任何事有对应能力8.想得开、不烦闷9.有独特风格、不易动摇10.常怀崇高目标、理想合计得点平均点评价基准3.作战能力(为达成目标，按PDCA进行•••能力之燃烧)4.潜在能力(有理想、声望、自我革新力•••能力之可能性)806420246886420246831~40621~30441~50811~20210以下0优秀8稍好6一般4差2相当差0第6页综合工作能力项目1.用人方法好543212.眼界开阔3.带有问题意识从事工作4.有效使用时间5.确切评价事物6.有魄力、富有毅力7.具有考虑优先次序、平衡的展开力8.具有影响力9.能适当表现自己的想法、意见10.能考虑今后长远开展工作合计得点平均点评价基准1.工作能力(为达成目标、统一意见••••••能力之素材)第7页项目1.有上进心543212.有贡献意识3.不畏惧风险面对困难的课题4.不断考虑效率5.有斗志6.有集中力7.有责任感8.有新的构思9.对工作满怀热情10.有建设性合计得点平均点评价基准(能控制体内力量朝目标加大幅度•••能力之供给)2.热情第8页项目1.具有经过调查、分析的推进方法543212.在专业领域具有优秀的实务能力3.成本观念4.善于酝酿、交涉5.工作的计划安排好6.具有监机应变的对应能力7.能按要求行事8.能确切进行工作的后处理、追踪9.能及时报告、联络、商谈10.企画、提案能力强合计得点平均点评价基准(为达成目标，按PDCA进行•••能力之燃烧)3.作战能力：第9页项目1.充满活力543212.得到上司、部下的信赖3.社内外有广泛的人缘4.能觉察到一些被他人忽略之处5.经常学习6.能率直听取他人意见7.处事机敏、对任何事有对应能力8.想得开、不烦闷9.有独特风格、不易动摇10.常怀崇高目标、理想合计得点平均点评价基准(有理想、声望、自我革新力•••能力之可能性)4.潜在能力第10页部下的类型对上司的关心低高低高对工作的关心ManagerialGrid培育部下的理想形象1.9+9.1高级参谋型的部下：无论职场中发生的事情，或是个人的情报，都竭力了解，如果能非公开地传达给上司，作为上司可信赖的在右手，自己也会得到照应。机会主义抢先型的部下：为了自己尽快出人头地，向周围的人推销自己，巧妙地利用他人的帮助。要是以后对自己有利，会事先帮助他人，让人感觉恩义。见人说人话，见鬼说鬼话。1.9讨好型为了让人称心，按上司说的去做。从不说no.有时连不会做的也承担下来9.9型问题解决型提出明确的目标，以最健全的做法努力实现目标，因此认为他人的协力是必不可少的。和同伴分享因对职务的贡献而得到的充实满足感。5.5型坚实型趋大流，通常注意奉行中庸之道。考虑安全第一，喜欢运用大家采用的现成的做法。1.1型不关心型任何事都尽量回避，为了不包揽麻烦的事，做出忙的样子。上司是瘟神。只做单纯应付日子的工作。9.1型强硬型不受上司的控制，将自己正确，上司错误证明给人看，固执自己的主张。如果不能强硬，便不被周围的人认同。123456789123456789第11页ManagerialGrid理想的管理者理论上司管理者版对人的关心低高低高对业绩的关心机会主义：对自己而言，只是在能期待相应的回报时才作相应的努力，为了利已的利益而顺应形势。(负的动机确立)是否被看透本心的不安。1.9+9.1型：温情主义型作为忠诚和服从的代价给予优厚待遇；对于不服从者给予处罚(负的动机确立)被他人拒绝的不安1.9型家庭主义型十分重视搞好人际关系，使组织形成令人心情舒畅、友好的气氛，工作也进展。（负的动机确立）是否会被拒绝的不安9.9型小队经营型专心致志工作而取得成果。通过“共同的利害关系”这一组织目的而相互依存，通过信赖和尊敬树立人际关系(负的动机确立)对过于以自我为中心的警戒5.5型中庸之道型在业绩达成和对人的情绪考虑方面如果能很好地取得平衡，组织能很好发挥机能。(负的动机确立)担心出丑1.1型不关心型为了倮持作为组织一个成员的身份，作最低限度的努力，完成交付的工作。(负的动机确立)失去职务的不安9.1型权威服从型考虑以业绩为中心，强化权限和控制系统排斥限制人的要素(负的动机确立)对失败的不安123456789123456789第12页明确育成顺序四、明确育成顺序教育训练指导育成共育相关标准、基准相关知识相关手册、指南相关技能、技术详细讲解要点并做给部下看让部下按照相关基准、要点去做观察、明确训练结果，表扬优点，指明错误，并帮助部下改正错误，直到对方完全掌握为止让对方独立担任工作，并确定协助人根据实际工作情况逐渐减少指导频度有问题时再给予补习自我启发、自我革新、相互钻研、相互职长补短示范第13页强制法部下工作态度及工作性质①通过提醒、责备、大声申斥、处罚等，最初温和，渐渐严厉，坚持到最后，断然促其执行。②部下左右其词、拒不认错时，堵塞其逃避途径，坚持说理，穷追不舍，迫其承认错误。③部下在众人面前和上司顶嘴时，以正确言论加以训斥，即使在众人面前让他丢丑也在所不辞。④部下对上司怀有敌意，失去干劲，即使他可能辞工，上司应考虑最坏情况予以对策。①部下持有“因不想理解而不理解”的态度，无论上司怎么说服，也不能相互协商时。②部下虽知道不好，但仍坚持违反规章和违背上司指示的行为，经上司屡次提醒也不改正时。③部下故意降低业绩，已采取或打算采取故意损害公司的行为时。④多数部下能理解，但部分部下反对，再也不能推迟决定时。上司对应方法技巧第14页率先垂范法部下工作态度及工作性质上司对应方法技巧①在工作风格上，部下的大部分工作都必须由上司逐一指示，让部下自主实施工作的部分较少时。②从部下的能力看，让他做较高水平的工作时。（可以明白，若不能手把手地教，无论如何也达不到这一高水平时）。③在工作风格方面，微小的失误会导致与重大问题相关的危险增大。部下尚未熟练时，不能听任部下的判断。④与成果相比，将对部下要求的重点置于使其养成循规章办事的习惯，或将基础训练和教养置于重点的期间。①以上司指示部下实施为主体，让部下酌情处理的余地少。②以“如果做给他们看，说给他们听，让他们做，表扬他们，便能驱动他们”为原则。③上司站立前端率先垂危，以此带动部下④要求部下必须忠实执行指示，但若对成果提出严格的要求则难以实施。第15页鼓气帮助法部下工作态度及工作性质上司对应方法技巧①给部下下达目标和责任，让部下自主统一管理，上司经常对部下鼓气，激励部下、积极帮助部下达成（不作命令，以劝告、提供情报、同行等方式予以帮助）。②通过对话，让每个部下明白小组的共同目标和共同理念，然后使部下理解个人目标，上司致力于目标的统合，加强自己统制的态势，谋求自下而上的热情。③提出与部下水准相符的，竭尽全力的高目标（或责任，困难的工作），让部下具有工作主人翁的自觉性，设立与部下水平相符合的“主人翁“手册。④当目标（责任）统一时，持续推进部下和上司约定的实施目标（行动计划），上司进行检查，通过成长对话、日常对话予以推动。①委派部下工作时，即使超出他的能力，也培育部下想方设法完成时。②部下“让我干吧”这一心情强烈，能允许试行错误时。③即使从当前成果看似乎以率先垂范法为好，但若考虑一年以后，如果用鼓气帮助法能期待更大成果时。④让部下以主人翁自主工作时，若部下自我克制力、自主性、能力、热情等低落时，拟采用率先垂范法；若提高越快，可以将鼓气帮助法改为放手帮助法；一旦降低，则又将鼓气帮助法回复到率先垂范法。第16页放手帮助法部下工作态度及工作性质上司对应方法技巧①部下在成长、实际业务方面与上司没有大的差异。（即使让上司做，能期待100分的成果，而让部下做只能期待60分成果时，也尽量使用本齿轮法）②部下具有部分优秀能力，但缺乏“指导事物趋向成功的能力”。然而对于炫耀自己的能力，只站在评论家的立场上，妨碍上司的部下，想要教育他明白有关工作的真正含意时。（要放手让部下做，部下就会明白上司的立场及工作成功的难度）③因试行错误，确实有必要让部下学习时，采用赋予最终责任使部下担当工作主人公的方法，让他处于“谁也无法帮你，但如果不完成就不行“的状态，促其全身心投入工作时，就能使他了解自身，了解工作的喜悦，充满自信，学会细心照料，从而强化独立自主的精神。①坚持60分主义，下决心放手，100%委任部下。②本齿轮以放手让部下干为主体，正因为如此，必须充分完成共同目标、共同理念、个人目标的统一。③由于全部委任部下实施，必须让部下认真树立对目标达成等的结果的责任意识，使结果评价充分反映于人事考核中。第17页举办各种会议（情报交换、讨论