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管理者的职责和管理意识[管理者的职责和管理意识]成本．效率意识尊重原理•原则科学的工作方法全面的判断工作的改善工作的管理部下的育成人际关系(实行对生产有用的创造性的改善)尊重人性行动内容(以五大机能为基础进行有目的地工作)(以自我启发意识为基础培养能力)(创造一个能具有自发地、互相协作精神的集体)行动的方法领导能力状况综合管理管理意识基础的姿态管理者的职责状况的判断(1)重要的人才、能力削减成本的目标，作为施策推进了QCT活动、MPS活动等各种成本降低活动。其背景是在世界性的经济战争，企业竟争中提高销售金额和市场占有率。半导体行业一年间价格变化1/10。价格下降，为确保利益，只有降低成本。但是成本削减需谋求具有大胆的发想力、企画力和独创力的人才，而且还必需短时期内培养。(2)企画力、创造力、培育方法企画力、创造力的开发，除了讲授，还打算通过各种发想法的实习和创造力GWT来培育。(2)—(1)运用发想技术的培育研修发想法大体分为“发散技术”、“收束技法”、“态度技法”这3种。进而“发散技法”又分为自由联想法、强制联想法、类比联想法等，有较多的研修。将这些技法组合，可实践发想法的研修。5、工程改革、成本降低活动中的创造力的重要性5、工程改革、成本降低活动中的创造力的重要性一、工程改革、成本降低活动中的创造力的重要性(2)—(2)专业力、展望力的向上要提高创造力，应吸收各个领域的新情报，在提高专业能力的同时，必须提高来源于依据现状的将来的技术动向和深刻的洞察力的企画构想力和开发力。(2)—(3)挑战力的向上为要发现新的物质，解明未知的领域、开发新制品、挑战力尤为重要。但是挑战力不是短时间挑战，必须5年或10年以上持续挑战一个领域。为此，除了对新事物的关心和积极的研究热情之外，还必须持续拥有实现梦想的热情和意志。(2)—(4)思考力、表现力、决断力的向上发现或发明新制品不应一味迎合潮流，应强化自立性和协调参与性之间的平衡，以及强化计划推行能力，打破单一性，使概念具体化，必需有信心地克服困难的行动、展开力。管理的5顶机能管理的5项机能(管理圈)管理的5顶机能管理的5顶机能这是我们执行工作中所必须经历的重要过程。我们日常行动时，大多数场合，往往习惯性地、无意识地经历这样一个过程，首先是“干什么，怎样干？”即作计划(plan)，然后根据计划进行实施(Do)，再研讨实施结果。管理者应经历的基本过程，与之相同。但是，在管理活动中，可以考虑将这个过程分为五项机能，另外，特别要强调的是，管理者必须要经常有意识地推动这5项机能。•管理活动可以分为计划、组织化、指令、统制、调整5项机能。•所谓计划(planning),即设定目标，并为了达成目标制定步骤。•所谓组织化(organizing)，即为了达成目标，筹措调配人力、物力、财力等资源，有效地组织起来。•所谓指令(directing)，即让人们朝着目标、计划行动起来。•所谓统制(Controlling)，即研讨修正活动的结果是否按照当初的计划进行下去的。•所谓调整(coordinating)，即推动这些机能得以顺利进行下去。*这些机能形成周期性的圈，称为之管理圈。二、管理的5项机能组织化统制指令计画调整三．部下育成意义的理解只有培养部下才是真正的尊重部下1。部下育成意义的理解部下都希望得到成长部下育成是为了管理者本身部下育成有利于企业整体竞争力的提高•转让权限很容易•能了解部下的人品、能力，特别是潜在的能力•能和部下建立信赖关系•能获得适材适所的线索•能正确抓住工场能力构造•有希望达成目标、任务•管理者看，计划指令、统制、调整能顺利进行•成为自己能力的证明•有利于自己能力的成长•能集中于比较重要业务•和生存价值有关连•能够自我表现自我实现•工作整体正确进行•浪费和返工消失•事故和灾害消失•工作有所改善•养成良好习惯•能形成启发性的环境•产生信赖的纽带•能确立良好的组织特色•从组织全体来看，能传授技术和传统•能适应将来的技术革新能确保能力构造•能确实遵守纳期•能适应市场变化•方针贯彻能实现•提高业务•排除浪费、不合理、不稳定•能确保正确、快捷、价廉、安全•具备晋级的条件•正确了解上司的期待目标•减少失败，得到工作的满足感•怀有自我启发的欲望•了解上司的人品，产生信赖感•通晓上司的激励、信赖、期待•人生设计可靠•具备幸存的条件•产生勇气•解除劣等感、不安感•能尽到对家庭的责任•了解到自我启发的所在•能指导后辈从管理者来看从部下来看从工作整体来看2、培育部下的预期效果部下的类型对上司的关心低高低高对工作的关心1.9+9.1高级参谋型的部下：无论职场中发生的事情，或是个人的情报，都竭力了解，如果能非公开地传达给上司，作为上司可信赖的在右手，自己也会得到照应。机会主义抢先型的部下：为了自己尽快出人头地，向周围的人推销自己，巧妙地利用他人的帮助。要是以后对自己有利，会事先帮助他人，让人感觉恩义。见人说人话，见鬼说鬼话。1.9讨好型为了让人称心，按上司说的去做。从不说no.有时连不会做的也承担下来9.9型问题解决型提出明确的目标，以最健全的做法努力实现目标，因此认为他人的协力是必不可少的。和同伴分享因对职务的贡献而得到的充实满足感。5.5型坚实型趋大流，通常注意奉行中庸之道。考虑安全第一，喜欢运用大家采用的现成的做法。1.1型不关心型任何事都尽量回避，为了不包揽麻烦的事，做出忙的样子。上司是瘟神。只做单纯应付日子的工作。9.1型强硬型不受上司的控制，将自己正确，上司错误证明给人看，固执自己的主张。如果不能强硬，便不被周围的人认同。1234567891234567893.ManagerialGrid培育部下的理想形象(1)明确把握项目外貌（体型、声调、服装等）性格特点、爱好与特长（社外活动、运动）人生追求与目标（资格取得、职位取得等）工作态度对上司的态度他人的批评、传闻等基本背景（出生年月、出身学校、出生地、血型、家庭等）4、部下之现状把握直接听取法——面接、日报、申告书、表扬、批评间接听取法——以前的上司、下级、友人及他部门同事观察调查法——工作态度、日常言行、会议、宴会(3)测定部下能力，把握部下类型(2)、决定把握方法项目1.用人方法好543212.眼界开阔3.带有问题意识从事工作4.有效使用时间5.确切评价事物6.有魄力、富有毅力7.具有考虑优先次序、平衡的展开力8.具有影响力9.能适当表现自己的想法、意见10.能考虑今后长远开展工作合计得点平均点评价基准项目1.有上进心543212.有贡献意识3.不畏惧风险面对困难的课题4.不断考虑效率5.有斗志6.有集中力7.有责任感8.有新的构思9.对工作满怀热情10.有建设性合计得点平均点评价基准工作能力(为达成目标、统一意见••••••能力之素材)热情(能控制体内力量朝目标加大幅度••••••能力之供给)项目1.具有经过调查、分析的推进方法543212.在专业领域具有优秀的实务能力3.成本观念4.善于酝酿、交涉5.工作的计划安排好6.具有监机应变的对应能力7.能按要求行事8.能确切进行工作的后处理、追踪9.能及时报告、联络、商谈10.企画、提案能力强合计得点平均点评价基准项目1.充满活力543212.得到上司、部下的信赖3.社内外有广泛的人缘4.能觉察到一些被他人忽略之处5.经常学习6.能率直听取他人意见7.处事机敏、对任何事有对应能力8.想得开、不烦闷9.有独特风格、不易动摇10.常怀崇高目标、理想合计得点平均点评价基准作战能力(为达成目标，按PDCA进行••••••能力之燃烧)潜在能力(有理想、声望、自我革新力••••••能力之可能性)806420246886420246831~40621~30441~50811~20210以下0优秀8稍好6一般4差2相当差01234(3)部下的能力测定法和类型工作能力项目1.用人方法好543212.眼界开阔3.带有问题意识从事工作4.有效使用时间5.确切评价事物6.有魄力、富有毅力7.具有考虑优先次序、平衡的展开力8.具有影响力9.能适当表现自己的想法、意见10.能考虑今后长远开展工作合计得点平均点评价基准工作能力(为达成目标、统一意见••••••能力之素材)1项目1.有上进心543212.有贡献意识3.不畏惧风险面对困难的课题4.不断考虑效率5.有斗志6.有集中力7.有责任感8.有新的构思9.对工作满怀热情10.有建设性合计得点平均点评价基准热情(能控制体内力量朝目标加大幅度••••••能力之供给)2热情项目1.具有经过调查、分析的推进方法543212.在专业领域具有优秀的实务能力3.成本观念4.善于酝酿、交涉5.工作的计划安排好6.具有监机应变的对应能力7.能按要求行事8.能确切进行工作的后处理、追踪9.能及时报告、联络、商谈10.企画、提案能力强合计得点平均点评价基准作战能力(为达成目标，按PDCA进行••••••能力之燃烧)3作战能力项目1.充满活力543212.得到上司、部下的信赖3.社内外有广泛的人缘4.能觉察到一些被他人忽略之处5.经常学习6.能率直听取他人意见7.处事机敏、对任何事有对应能力8.想得开、不烦闷9.有独特风格、不易动摇10.常怀崇高目标、理想合计得点平均点评价基准潜在能力(有理想、声望、自我革新力••••••能力之可能性)4潜在能力明确育成顺序5、明确育成顺序教育训练指导育成共育相关标准、基准相关知识相关手册、指南相关技能、技术详细讲解要点并做给部下看让部下按照相关基准、要点去做观察、明确训练结果，表扬优点，指明错误，并帮助部下改正错误，直到对方完全掌握为止让对方独立担任工作，并确定协助人根据实际工作情况逐渐减少指导频度有问题时再给予补习自我启发、自我革新、相互钻研、相互职长补短示范举办各种会议（情报交换、讨论、沟通等）结成课题活动小组职务替换（岗位轮换）职务代行拍当制（新手与熟手混合工作）新机构（新制度）导入自我申告个人别职场指导社内外OFFJT研修6、明确育成方法一、作工作指示之时分配工作给新人之时从事新规业务、重要工作、高难度工作之时想令部下代行或辅助某一职位时交代重要任务或课题之时二、工作进行当中担当业务有变更或业务处理手续有变更之时法规、规则、方针等有改正或变更之时导入新机构、新机械之时当工作中出现失误、事故、延迟现象之时对工作缺乏热情、无创意之时三、工作完了之时听到部下工作报告之时取得了一定的工作成果之时规定的事情没能实行时以失败而告终时7、OJT(作业中)实施教育时机把握8、育成的时机把握:(1)部下请求给予指示时8、育成的时机把握即使说是指导，如果上司自己这一方过分地积极去做的话，就会让部下感到大厌烦，或依赖上司。但是，过分地放任也不好，太突然了也不好。部下指导可以被称之为一种“机会教育”，适时地抓住时机，自然地指导是至关重要的将日常中极其自然的指导机会和基本要点归纳如下：a、自己想怎么办才好呢，让他说出本人的想法。•你认为怎么做为好呢？b、问一问其根据、理由•你认为为什么最好那样做？•你希望怎么做呢？•没有OO的担心(可能性)吗？•点查明了吗？c、弄清楚工作没有顺利进行时的处置•如果弄成事态时，考虑采取什么样的措施？•如果，这种措施失败的话，打算采取什么样的措施？根据内容而定，虽然没有必要一个一个地全都查明，但让部下思考是很重要的，如果上司先把自己的想法说了，部下就很难得到学习。让对方说出自己的想法，然后对考虑不足的地方予以补充。陷入困境时，给予适当的援助(！)部下请求给予指示时•在哪些方面很难呢？•难处方面你是怎样做的？•在哪些方面很难呢？•难处方面你是怎样做的？•为什么这样做了？•这之后，考虑什么样的做法、不是撂下不管，让他进行把经验变成“肥料”的复习，有必要如下进行考虑。部下来汇报时部下来汇报时()结果不好的场合b()结果好的场合a(2)部下来汇报时(3)给部下下达指示、命令时a、与“部下要求给予指示时”相同b、关于如下方面，确认部下的理解(1)期限的理