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1第8章六西格玛管理（6σ/6sigma）8.16sigma与GE8.26sigma概述8.36sigma与其它质量管理方法差别8.46sigma团队的主要角色8.56sigma的改进方法2六西格玛故事六西格玛可以使夫妻和睦甲君现任职务为生产部TEAM长，但由于他自入社起就在生产部工作，且在此部门担任了7年的代理职务。甲君结婚3年，家庭生活一直很幸福，但自从今年被提升为TEAM长后，由于工作繁忙，应酬多，常常很晚才回家，因为这事妻子与他经常吵架，关系变的越来越紧张，以至发展到妻子要带着孩子回娘家的地步。甲君对此事也非常的头痛，但由于工作确实很忙，压力很大，所以对此问题也就听之任之，一直找不到方法来解决。3一天与妻子吵架后，心情很糟，找了一位好朋友出去喝酒，这位好朋友已接受过正规的6Sigma理论学习与培训，听了甲君的倾诉后他建议如果这个问题很难解决的话，可试着用6Sigma的方法来解决，于是这位朋友便提出了第一点建议：6Sigma管理是以顾客满足为出发点的，所以建议他先了解一下妻子的想法。4于是当晚吃完晚饭后，甲君与妻子进行了一次长谈，他本以为妻子会说不要在外喝酒应酬，早点回家等类似的话，但通过谈话后才得知妻子的想法是：“因公司的事在外应酬可以理解，但同时他应考虑到做完晚饭后在家焦急等待的家人。”经过一番苦思冥想后，他觉得妻子的这种不满情绪也许可以通过提前打电话通知的方法解决，但另一方面他担心自己是否可以每次都可做到。5第二天甲君与朋友又谈到了此事，朋友又给了他一些新的建议：1、听取顾客要求，按顾客要求去做；2、并对顾客所希望的进行指标测定；3、对回家的流程进行整理；4、对容易的事项先进行改善。6甲君觉得要做到这些有一个难点——对妻子所希望的指标测定起来很困难。经过仔细考虑后他决定先将自己实际回家时间与妻子希望回家时间的差异并制作了相关的图表。然后，他又考虑一般回家晚的情况，大致分为三种：1、部门会餐；2、工作繁忙，需要加班；3、回家路上遇到好朋友，一起去吃饭。7于是，他开始着手进行以上三个流程的整理，并找到了解决各个问题的方案：1、知道会餐时，通知妻子，会餐结束时再打电话告诉妻子；2、知道要加班时，通知妻子，夜宵时再打电话告诉家人；3、遇到突发事件（路上遇到好友），尽量避免应酬的事情发生，但如果实在推脱不掉，应打电话告知家人。8最后，他与妻子又进行了一次长谈，对回家的时间及应酬的次数做了明确的界定――实际回家的时间与约好的时间不超过30分钟以上，1周的应酬不超过4次。妻子为了很好的执行解决方案，对他们互相通话的时间与回家的时间进行记录，1个月后，记录的结果显示，流程已很稳定了，夫妻两人都对此解决方案表示肯定，并不再进行记录。1个月后甲君脸上露出了笑容，妻子比以前更加理解、支持丈夫了，从此家庭又恢复了平静，他们又恢复了过去那种美满、幸福的生活！9对6σ管理的误解对于6σ管理法存在许多神话和误解。当你真正参与到执行6σ管理法的活动中来时，你可能至少会听到如下对6σ的误解:它只适用于制造业部门；1它不包括满足顾客的要求；2它是TQM的再包装，没有什么新颖之处；310有些人误认为6σ管理法：它利用了非常难懂的统计学知识；4它是一个会计游戏，没有实质意义；5只是一个培训项目；6只是一粒“魔术丸”，没有任何的成效;76只是降低成本86可以游离组织文化而实施911只需记住6管理法将人、生产流程和结果积极联系在一起，以一种非常严格的、人们可以适应的方式实现你所追求的目标。不管什么行业、企业、产品或者服务，当你采用6σ管理法时，你都会看到项目所带来的有形结果。128.16与GE“尽管他象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟”。对某些人来说这是一个难以理解的概念，但这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。杰克·韦尔奇对这一理论爱不能己，他已经凭借此理论创造了新的神话。这一新的管理理论称作“6σ”，其实践者叫做“黑带”。它是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理方法。这是GE公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇所追求的最新质量管理模式。13韦尔奇在每一件事上都努力按6σ的原则去做。一九八一年他当上GE的首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关掉或卖掉。由于他的这一举动，《新闻周刊》称其为“中子弹约翰”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内的人员的一种炸弹。当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其视为敌人。14但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而韦尔奇本人也成了众望所归的领袖许多商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。现在，他用6σ理论把以前的一切规则都击碎了。八十年代，摩托罗拉仅是将这一理论用于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用于公司所经营的一切，如债务记帐，信用卡处理系统，卫星时间租赁，法律合同设计等等。15韦尔奇的公司改革的幸存者对此心存疑虑，他们不明白这是否是韦尔奇一时性起，对雇员大开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公司都会步其后尘。据一位GE实习生讲：“以前，许多人对韦尔奇的做法不理解。现在还有许多人对此不屑一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是韦尔奇如何才能将他对于6σ的要求变为现实。16采用6σ管理就如重新训练劳动力。它要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。西格玛是统计测量学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，每经过一次6σ程序，误差就可缩小到百万分之3.4以下，这已达到了99.9997%的精确度。176方法是依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是要根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。18而全面质量管理听起来很虚，许多实施TQM的公司最后都不了了之。GE高级副总裁加里·雷纳(GaryReiner)是贯彻韦尔奇理念的关键人物，他当时42岁，是最年轻的GE最高层管理人员，据说是最有可能接替韦尔奇的人选。“6σ很有吸引力，因为你知道你是否在进步，真了不起，这种进步不是凭空说说的，而是有数字为证的。”19运用6σ理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电气公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起检验，还使我们蒙受了不少经济损失。”20接着“绿带”道：马丁当时花了八个月的时间运用6σ来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源，原来是在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。21尽管6σ理论有着神秘的数学方法和类似于气功那样诡谲的说法，但就是那些最为苛刻的管理理论评论家也觉得难以驳倒6σ的学说。《管理王国里的神医》一书作者之一，安德里安·伍尔德里奇说：“6σ是一门严肃的学问，其核心思想严密、科学，在提高生产力方面作出了极大的贡献。”伯尔姆巴尔地公司是个自诩为从不“凑热闹”的公司，也很快正式宣布将要全面实施6σ项目.22韦尔奇有一套屡试屡灵的办法来维持人们对6σ理论的热情。他曾经给全体GE高级管理人员下了一道命令，从1998年1月开始，任何人，不论资历深浅，未受到“黑带”或“绿带”培训，一律不得提拔到管理岗位上。到1998年7月，要提拔的人必须完成培训课目。此外，在最高两层的管理人员年终奖金中，40％将视6σ管理达标水平而定。韦尔奇说，“这种理论是我们从别的公司学来的，但是对这一理论的实践，以及追求这一学说的完美是GE独有的文化。”236σ的产生与兴起20世�80年代�生于摩托�拉1995年在通用�器的成功�用使它�遍全球024681012141619961997199819992000支出收入通用公司6投�回�情况（亿美元）24西格玛与产品缺陷率西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语，计算西格玛的方法如下，黑带将所加工的对象中实际所出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后其商再乘以一百万，这样得出的结果表示每百万次操作机会中所产生的失误。然后根据转换表，该数值可转变为几个西格玛的运作能力：253的后果现代计算机没有一台可以正常运行每年有10800000起有关医疗健康的索赔被错误处理每月有18900美元的储蓄卷丢失一家大银行每天夜里会丢失54000张支票中等规模的通讯公司每月送错4050张支票地区性通讯公司每天将记错540000个通话记录每年全美会有270000000起信用卡交易出错26每年有20000次配错药事件；每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误；每小时将丢失2万个邮件;主要的机场每天发生4起意外事故……从这些数字可以看出，现代社会迫切地需要极高质量水平、极少错误的产品和服务。6就是这样应运而生。27虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求“6sigma”的品质管理。就是说其品质要求是“3sigma”的一倍。其合格率为99.99966%（Motorola所谓的5“9”了），每一百万种产品中只有3.4件是次品(非常接近零缺陷要求)。相比之下，3sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。事实上，日本已把“6sigma”当成了他们品质要求的终极指标。28西格玛水平与百分比对照表0.87573405026.5950.7577340022.660.62580920019.080.584130015.870.37586970013.030.2589440010.560.1259154508.455�古年代09332006.68�量�准的流行年代QualityStandardsacceptedinPeriods西格�水平Sigma一百万分之次品机会DPMO（DefectperMillionOpportunities）合格率Yield(%)291.87535435064.5651.7540130059.871.62545025054.9751.5500000501.37554975045.0251.2559870040.131.12564565035.4351970年代前169150030.85�量�准的流行年代QualityStandardsacceptedinPeriods西格�水平Sigma一百万分之次品机会DPMO（DefectperMillionOpportunities）合格率Yield(%)302.8758455091.5452.7510560089.442.62513030086.972.515870084.132.37519080080.922.2522660077.342.12526595073.4051970s230850069.15�量�准的流行年代QualityStandardsacceptedinPeriods西格�水平Sigma一百万分之次品机会DPMO（DefectperMillionOpportunities）合格率Yield(%)313.875880099.123.751220098.783.6251680098.323.5227009