第三章六西格玛管理

主讲：孟丽丽质量控制与可靠性E_mail：[e-mail]第一章质量管理概论第二章ISO9000族标准与质量认证第三章六西格玛管理第四章常用质量管理工具第六章过程质量控制原理及应用第五章设计质量控制原理及应用第七章抽样检验第三章六西格玛管理质量控制与可靠性6Sigma—实现质量与竞争力量之跨越的方法—杰洛米.A.布莱克里斯里3.1六西格玛管理概述3.2六西格玛组织与培训3.3六西格玛管理原理与架构3.4六西格玛测量体系3.5六西格玛业绩改进模型本章主要学习内容【目的要求】理解σ和6σ的含义？掌握6σ的团队及其测量体系掌握6σ的业绩改进模型DMAIC方法了解6σ改进常用工具【重点】6σ的团队及其测量体系，DMAIC方法。【难点】DMAIC方法学习目标3.1六西格玛管理概述6SIGMA管理是20世纪80年代，由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年来，6SIGMA管理在摩托罗拉(Motorola)、通用电气（GE）、联合信号（Alliedsignal）等著名企业中得到了成功的应用。当今在世界范围内，越来越多的组织开始了管理的实践。管理的科学性复归质量管理的前进步伐SPC/SQCTQMISO90006SIGMATIMEPURSUITOFINCREASINGQUALITY日本美国你选那一个供货商–A?–B?答案是A!A的品质高于B发生于早期的案例AB品质的一致性乙选手甲选手谁的成绩好呢?您的工厂/服务品质/供应商若有问题,您希望是甲状况还是乙状况呢?谁较有潜力呢?你会选谁当选手呢?射程能力解析6s的目标是确定和减少方差。偏离目标变差太大击中目标集中过程减少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX问题的本质3.1六西格玛管理概述3.1.16SIGMA管理的含义SIGMA是希腊字母“s”的读音，“s”在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“s”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度，表示“标准偏差”。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平。若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不低于99.9999998%。即：每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个。考虑1.5倍漂移，不合格率为3.4ppm，接近于零缺陷水平。从统计意义上讲：一个过程具有6σ能力，意味着过程平均值与其规格上下限的距离为6倍标准差。3.1.16SIGMA管理的含义在整个企业流程中，6σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长期σ值与合格品率有如下关系：σ水平合格品率（%）（偏移1.5σ)DPMO（偏移1.5σ）合格品率（%）（无偏移）DPMO（无偏移）1σ30.8569150068.263174002σ69.1530852795.45454003σ93.326680099.7327004σ99.38621099.9937635σ99.97723399.9999430.576σ99.999663.499.99999980.002σ水平和合格品率的关系σ（SIGMA），一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的标准差含义，被赋予更新的内容。依照摩托罗拉的定义六西格玛质量意味着差错率为百万分之3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。此时过程波动减小，每100万次机会仅有3.4次落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数值越小，σ的个数也越多，质量就越好。6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σ）66800ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数6σ含义：一百万次出差错的机会中，至多只发生3.4次。ppm:proportionpermillionm拐点1sTUSL缺陷规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s)3s拐点与均值的距离是一个标准偏差。若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3sigma能力”Sigma水平m1sTUSLp(d)p(d)123456s这是6s工序吗?拐点Sigma水平m1sTUSLp(d)p(d)123456s拐点这是6s工序拐点Sigma水平产品质量连续改进提高的工程统计描述•波动σ=0:连续改进的最终目标•σ=0,无穷远处的目标,永远达不到6西格玛管理——以“顾客”为中心，以“数据”为基础，几乎追求“完美无暇”为目标的管理理念，是实现质量与竞争力量之跨越的方法。6西格玛思想为“提高流程满族目标的能力和减低流程偏差的思想”，其核心是运用DMAIC方法，通过一套以统计科学为依据的项目确定（Define），测量问题（Measure），原因分析（Analyze），改进优化（Improve）和过程控制（Control），使企业在运作能力方面达到最佳境界。6SIGMA管理的含义6s适合任何类型，任何规模的组织，它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺，而不是一味的追求利润，6s倡导流程化管理，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素、找到关键的因素加以改进，从而将资源的浪费降至最低，同时提高顾客满意度.6SIGMA管理的含义精益6西格玛管理:在“追求完美”中持续提高知识，实现“成本低、质量好、速度快、服务优”的目标精益思想—消除“七大浪费”，消减流程中不增值的步骤6西格玛—改善流程中增值步骤的能力精益和六西格玛的整合可以使公司在得到精益速度的同时，也得到六西格玛的质量和准时交付。它既关注与精益生产没有涉及到的质量、变异和CTQ，也同时关注六西格玛包含的浪费、速度、提前期、价值流等1988年，6σ管理作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。1996年，通用电气公司（GE）在杰克·韦尔奇领导下全面效仿并推广6σ质量战略，真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化。6SIGMA管理的产生BobGalvin(摩托罗拉总裁)“摩托罗拉导入6Sigma–因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”摩托罗拉6sigma绩效过去12年（2000年）•平均每年生产力提高12.3%•降低品质不良成本超过84%.•消除99.7%制程不良•节省制造成本超过110亿美金•实现综合收益增长平均每年17%GESixSigma六西格玛在GEx1995PRODUCTIVITY1995PRODUCTIVITY1997PRODUCTDESIGN1997PRODUCTDESIGN1998@THECUSTOMER1998@THECUSTOMER1999FULFILLMENT1999FULFILLMENT2000DIGITIZATION2000DIGITIZATIONSixSigmaEvolution$600$500$450$380$200$2500$1200$700$170成本收益1996成本收益1997成本收益1998成本收益1999成本收益2000六西格玛成本六西格玛生产率客户带来的额外回报在2000年获得30亿美元收益…客户和股东都满意!$2500$3.0B$0.5B$2.5B六西格玛给GE带来什么?6西格玛管理——世界500强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR把成功运用6s管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。更多的知名和著名企业2002•质量成本耗费15-25%的销售额•每百万次机会产生66,807个缺陷•依靠检查来发现缺陷•认为高质量是昂贵的•没有规范的解决问题的方法•以竞争对手作为参照基准进行比较•认为99%已经足够好•从自身内部出发定义关键质量特性（CTQ）•质量成本耗费5%的销售额•每百万次机会产生3.4个缺陷•依靠有能力的工序防止缺陷产生•知道高质量制造商就是低成本制造商•使用定义、测量、分析、改进、控制和定义、测量、分析、设计、验证。•以世界上最好的公司作为参照基准进行比较•认为99%是无法接受的•从外部出发定义关键质量特性（CTQ）3σ公司:6σ理念6σ公司:过程能力应比你想象的好!活动缺陷@99%缺陷@99.9997%(3.8西格玛)(6西格玛)医院每周发生5000件每周2件手术手术事故手术事故航空每天几乎多数机场每五年一次非正常旅行发生2起非正常着陆着陆在很多情况下99%的合格水平还不够好增加股东收益提高用户满意度盈利增加缺陷减少3.1.2六西格玛的目标1.真正关注顾客2.基于事实的管理3.对流程的关注、管理和改进4.主动性的管理5.无边界合作6.追求完美，容忍失败3.1.3六西格玛管理基本原则增强顾客可察觉到的使用价值，提高顾客满意度。降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益。3.1.4推行六西格玛管理的意义使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展。使企业获得核心能力为员工设计绩效目标促进学习和互相学习3.2六西格玛管理原理与架构3.2.16SIGMA管理的基本原理底线循环基本原理顶线循环基本原理底线循环和顶线循环•改进项目——应用型式化的改进方法——是6s方法的基本活动。•底线循环的四个要素：改进项目，成本，利润，承诺•顶线循环的改进项目，顾客满意，市场份额，收入，利润，承诺3.2六西格玛管理原理与架构3.3.16SIGMA的综合框架–高层管理承诺–有关各方参与（员工、所有者、供应商、顾客）–培训方案–测量体系–改进方法：DMAIC3.3.16SIGMA管理组织形式倡导者黑带大师黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带领导层指导层执行层3.3六西格玛管理的组织与培训•勇士/倡导者（Champion）•大黑带/黑带主管（MasterBlackBelt）•黑带（BlackBelt）•绿带（GreenBelt）•白带（WhiteBelt）6SIGMA组织体系中各岗位职责Champion倡导者或勇士公司领导，专职副总裁1-2名高水平理解6s制定目标，承诺6s的成功实现监督和指导整个6s活动选择黑带大师和黑带MBB黑带大师或黑带主管领导能力:实施6s的技术总负责人教授黑带关于6s的策略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带形成无边界团队，提高6Sigma的能力BB黑带6s项目的负责人选择并指导团队成员计算基础，统计分析软件接受黑带主管160门的课程培训和项目辅导培训团队成员6s的使用工具成为绿带的步骤绿带会用6s工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目.职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。技术：项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。3.3.26SIGMA管理的培训第一周第二周·6SIGMA管理综述和DMAIC路径图·回顾第一个周的关键内容·过程拟定·统计学思想·质量功能展开（QFD）·假设检验和置信区间（F分布、t分布等等）·失效模式和效果分析（FMEA）·相关性·组织的效益概念·多因素分析和回归·使用Minitab的统计基础·团队评估·过程能力·测量系统分析第三周第四周·方差分析（ANOVA）·控制计划