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项目管理项目管理--(ProjectManagement)(ProjectManagement)第四事业部冯春园编写项目管理的基本内容理解什么是项目管理理解项目的组织模式理解项目负责人的责任什么是一个项目项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：•项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求•在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务•任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目定义涉及的因素沟通沟通明确界定的明确界定的工作范围工作范围预定的经费预定的经费一次性工作一次性工作临时组织临时组织明确具体的目标明确具体的目标团队精神团队精神开始日期开始日期结束日期结束日期项目项目的主要属性独特性（时间、地点、规模、客户、人员、投资等不同）一次性（对项目整体而言，存在重复性工作）多目标属性（成果性目标，约束性目标）生命周期属性（从计划、实施、控制到结束）相互依赖性（项目与企业内部各部门协调发展）冲突属性（在人力、各项资源、时间和优先等方面）项目的组成要素项目的(界定)范围项目的组织结构项目的质量项目的费用项目的时间进度基本要素依附于基本要素项目的生命期确定需求项目选择项目执行项目控制项目评估项目结束项目计划概念开发实施收尾六西格玛项目为DMAIC五个阶段项目管理中的哲学思想变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永久的。项目管理就是在绝对的变化中寻求相对的不变，在永久的不平衡中寻找暂时的平衡。企业管理千变万化，唯一不变的是“变化”，项目管理是一种管理“变化”的有效方法。项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理与一般作业管理的区别项目管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。一般的作业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。项目管理与日常企业管理的区别项目管理对象的特定性项目管理组织的临时性项目管理人员的专业性、权威性项目管理的重要性著名管理顾问TomPeters指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。DavidCleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用。项目组织组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”[美]HaroldKoontz组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。组织探源组织探源西方社会摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。《出埃及记》第18章古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”[美]HaroldKoontz组织过程工作划分形成组织结构工作归类组织设计过程的结果姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织图职位说明书组织手册怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式网络制组织形式职能式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性。技术专家可以同时被不同的项目使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。……职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。没有一个人承担项目的全部责任。对客户要求的响应迟缓和艰难。项目常常得不到很好的对待。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。职能式组织结构的适用条件适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。项目式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源项目式组织结构的缺点由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；各部门之间的横向联系少。适用条件：项目式组织结构适用于包含多个相似项目的单位或组织、以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。矩阵式矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职员职员职员职员职员项目协调平衡矩阵组织结构示意图矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图矩阵式组织结构的优点通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；能够避免资源的重置；对客户要求的响应快捷灵活。项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。矩阵式组织结构的缺点中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。适用条件：矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。矩阵结构团队经理团队经理团队协调人团队负责人的头衔专职专职兼职团队负责人的角色50-95%15-60%0-25%职能部门人员投入团队工作的时间比率中等到高低到中等低团队负责人权力强矩阵平衡矩阵弱矩阵矩阵型组织形式团队特性项目管理的组织形式讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？项目经理项目经理的概念项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。项目经理的作用与地位项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的“中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将其与职能部门主管这一角色做比较。项目经理项目经理的作用与地位比较项目项目主管职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博知识的通才专才/是某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费项目经理的能力和素质•领导能力•人员开发能力•沟通能力•决策能力•人际交往能力品格素质：1、良好的社会道德品质；2、良好的管理道德品质；能力素质1、决策能力；2、组织能力；3、创新能力；4、协调及控制能力；5、激励能力；6、社交能力知识素质1、基础知识；2、业务知识;项目经理项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。项目经理应对项目的上级负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责通常视项目的具体情况确定。其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。简述通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者(stakeholder)都获得满意！项目经理的主要职责项目经理的责－对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标,充分利用和保管上级分配给项目的资源,及时与上级就项目进展进行沟通。外部职责：实现客户的目标；不断开拓新事物；负责谈判；项目经理项目经理的工作手段(1)职位权力来源•组织特许•组织中的地位•工作的特殊性•行政官衔•方针政策倾向•高级指挥权•代表权•较高的等级•经费控制权(2)个人权力来源•技术和管理知识•管理经验•保持与上级的友好关系•保持和同事、助手的友好关系。•与其他项目经理建立和保持联盟•分析问题、解决问题的能力•保持正确项目经理是“责大权小”,权力是上级组织所赋予的称之为“职位权力”；此外还有“个人权力”。项目经理的管理技巧1、团队建设技巧；2、解决矛盾技巧；3、取得高层支持的技巧；4、资源分配的技巧；什么样的领导最有权力？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历