精益六西格玛绿带

精益六西格玛绿带课程（第一阶段）2011年9月精益六西格玛管理战略历史和发展学习目标•了解精益六西格玛的发展•理解精益六西格玛的基本概念•掌握精益六西格玛战略与企业持续发展的联系•实施精益六西格玛战略的目标和步骤精益六西格玛概念LSS精益六西格玛让客户满意改进流程质量速度工艺流程变异﹠缺陷数据和事实团队汽车公司产品的竞争•美国福特公司在资金周转率和低成本驱动下，生产周期由原来的12天缩短到33小时，获得低价市场的成功。•通用汽车挑战福特汽车的地位，在利润的驱动下关注更高价格的雪佛莱，通过资本周转效率和利润的有效性取代福特公司。•日本的丰田汽车公司借鉴福特和通用的经验，在利润和资本周转率驱动下，采用准时制，将控制放在周期、库存、批量大小和设置时间的关联上，把福特的效率概念和通用的利润概念联系在一起，创建丰田生产系统。精益的概念•提供一种工具，用于：-识别和消除持续改进（Kaizen）过程中的浪费（muda）-改进工艺流程，让工作顺畅，通过利用生产平衡系统和拉动系统，消除工作任务不均衡（mura）-消除标准工作的过多负担和不合理任务（muri）•注重改进过程的速度和成本的降低7种浪费•运输Transportation•库存Inventory•动作Motion•等待Waiting•过度生产Over-production•过度处理Over-processing•缺陷产品DefectiveproductsTIMWOOD其它精益工具-5S-非增值分析（NVA）-普通拉动系统-快速换品种四步法-补充拉动/看板系统-工艺流程改进-全面生产维护（TPM）-放错系统-可视化工厂-价值流图-速度的价值什么是六西格玛？•一个确定过程能力的统计测量值（六西格玛的质量水平相当于每百万产品中有3.4个缺陷）。δ水平合格率（％）ppm缺陷数1.030.236977002.069.133087003.093.32668104.099.379062105.099.976702336.099.9996603.4正态分布中性化漂移的正态分布成本与六西格玛质量的关系•总是有一个最优质量水平，超过它，质量成本的提高大大超过了从减少缺陷数量所节省的期望成本。成本西格玛的质量水平最优点质量水平对成本的影响什么是精益六西格玛？•精益六西格玛（LSS）是一个驱动持续性改进的管理工具，一个被证明的良好工具包和方法论。精益消除流程中的浪费目标-降低浪费和提高流程速度关注-注重行动，使用自己确定的精益工具降低非增值工作方法-制定流程图，进行快速改进，实施改善活动Kaizen六西格玛消除流程中的变异目标-改进主要客户要求的业绩关注-利用可重复性方法保持结果，降低变异方法-重点关注项目和业绩，改进主要领导能力精益和六西格玛：相互补充加强•精益速度能够通过少量的过程步骤，快速实施试验和学习培训，提高输出结果（质量），减少出错机会。•六西格玛质量能够通过减少缺陷数量而减少返工时间，提高精益速度。实施精益六西格玛管理战略的原因•危机反应客户需求危机：质量需求、服务、满意度市场竞争危机：成本、交货期、灵活性•愿景挑战组织变革的能量：利润率、负债率、投资回报文化的改变和持续发展：数据驱动、企业成长精益六西格玛推进步骤0领导承诺推进LSS●●初始投入●时间（年）●●关键转折点LSS带来的收益收益（元）一导入期二加速期三成长期四成熟期精益六西格玛推进步骤导入期起步：公司最高层支持；倡导者和推动者；切实推进的理由；推进的行动计划培训和改进实践：层级培训，高层/倡导者/黑带/绿带…坚持不懈与成功：部分项目成功，带动进行中的项目，投入收益平衡导入方式：切入方式（局部导入）和全面启动方式。加速期制定财务预算、核算和审计方法；建立成果发布、分享、认可奖励机制；加大培训力度，形成关键群体；建立管理程序：项目选择、立项、跟踪和总结精益六西格玛推进步骤成长期完善管理的组织结构拓展实施领域完善培训体系将管理与企业战略策划、部署和经营过程结合成熟期强化观念和行为方式的改变建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系使之成为日常工作的一部分精益六西格玛管理培训培训类别培训内容培训目的高层领导精益六西格玛的理念了解精益六西格玛的理念和作用，统一高层的思想倡导者精益六西格玛领导与推进、团队合作、项目选择掌握选择和确定项目的方法和流程。知道在推进精益六西格玛的过程中的职责和作用黑带精益六西格玛的全套课程，包括完整精益六西格玛的工具掌握开展精益六西格玛项目的方法、工具和技术，去解决企业较大的改善难题绿带精益六西格玛的基础知识，包括中期项目各阶段常用工具和技术。掌握开展精益六西格玛项目的基本方法、工具和技术，去解决企业中等程度的改善难题。改善领导精益六西格玛的基础知识，包括快速改进项目各阶段常用工具和技术。掌握开展精益六西格玛项目的基本方法、工具和技术，去解决企业需要快速改善的问题。精益六西格玛成功的关键因素•来自高级管理者的承诺；自上而下整体承诺（企业氛围）；•将组织转变成精益六西格玛企业；•将客户需求（质量）和过程控制（偏差/波动）联系在一起。实施精益六西格玛的重点目标•改进质量•消除浪费•减少交货时间•降低总体成本精益六西格玛作用•解决问题和降低成本；•文化改变；建立持续改进和创新文化，消除沟通壁垒；•实施战略；提升核心竞争力和经营管理成熟度；•员工发展；培养下一代领导者，促进员工职业发展；精益六西格玛管理模式•使用仪表盘来管理组织•关键目标和关键指标监控使命展开过程；•顾客、过程、员工和财务目标平衡•提升组织内的沟通LSS目标管理：仪表板•仪表板-用来测量和跟踪绩效，满足运营目标。•确定在涉及公司过去、现在和未来的各个领域的关键绩效指示器：-财务-股价，销售，利润和投资回报。-外部-客户满意，保修返回，重复订单，市场份额。-内部-业务流程绩效，营运效率，次品率，研究和开发周期，员工流失率。-学习和成长-人员培训，建议和实施，团队内工作时间关联的仪表板-高阶概览企业级工厂B工厂A工厂E工厂F流程级订单管理部门级（加工，机械车间，装配，等…公司产品开发运输站点级站点/流程指标（管理费用、物料、人力）流程/部门指标（次品，停机时间，周期）精益六西格玛管理的新内容与质量管理的区别：-提供讨论过程质量的度量体系；-非常关注对组织底线和顶线的影响；-关注企业持续迅速的改进；-高层管理人员发起的质量改进；-整个组织基层的专家推进；精益六西格玛项目管理•项目选择过程•项目立项和计划•项目进程和控制•项目移交•项目文档•项目成果与分享企业推进精益六西格玛管理战略成果分享•企业文化的改变（客户和数据驱动）•组织能力的提升（团队、沟通）•改进质量；降低成本，提高效率；（流程和运作）•企业可持续发展；（利润和回报）；项目发起人和拥有者精益六西格玛管理LSS项目的角色和职责领导人•黑带大师MasterBlackBelt全职时间工作向DC部署领导汇报领导管理一个LSS综合项目，即多个相关项目的组合-一般是地区范围的黑带项目，绿带项目和改善项目。综合项目经常是跨职能部门，而且完成时间需要几年综合项目要由一个中心管理委员会支持LSS项目的角色和职责领导人黑带领导BlackBelt全职时间从事LSS项目工作2年向DC部署领导汇报擅长于使用LSS工具，领导较大范围项目工作，其年度收益须达到每个项目平均50万美元，需要解决的问题的根本原因未知。一般地，每年完成2~3个项目-项目不受其以前工作区域限制培训绿带LSS项目的角色和职责领导人改善领导KaizenLeader•全职时间从事LSS项目工作2年•向DC部署领导汇报•擅长于使用LSS工具，领导一定范围项目工作，其项目要求召集有关部门人员全职时间一起工作4~5天，完成一个项目过程周期的大部分工作，项目需要解决的问题的根本原因已知•一年内从事多种项目-项目不受其以前工作区域限制LSS项目的角色和职责领导人绿带领导GreenBelt•兼职从事项目工作•从事的项目是其拥有经验知识有助于完成项目的领域。项目需要解决问题的根本原因未知。•应用LSS工具完成项目整个过程•向黑带领导报告项目的结果（或者进行独立的绿带项目工作）。•绿带领导需要跟随黑带领导的项目，这样BB黑带领导能够对其进行辅导。LSS项目的角色和职责领导人财务代表FinancialRepresentative•与项目管理人讨论项目财务收益，确认最初的财务收益计算方式•在项目管理中确认财务预计收益•项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核•在控制阶段结束时，确认财务收益•在项目完成后的第3、6、9和12个月时，确认各期间的财务收益跟踪和审核LSS项目的角色和职责领导人项目发起人ProjectSponsor•LSS项目改进流程的受益人•兼职角色•正在改进流程的拥有人•具体负责项目的通关审核过程•全面负责项目完成情况，项目收益情况和保持情况LSS项目角色-项目发起人项目的RACI职责分配图Responsible具体负责，Accountable总负责，Consulted接受咨询，Informed保持联系公司管理层DC部署领导项目发起人改善/黑带/绿带团队黑带大师财务代表选择项目找到项目ARRRC选择/优先排序项目，确保项目与企业经营目标一致A/RRCC拥有项目，起草项目章程，以及改进指标RA/RCCCC批准和确认项目章程ARCCR运作项目指派项目领导人IA/RICC指派项目团队成员和资源保证CA/RCC根据公司标准制定项目计划时间表CA/RCC识别确定项目中财务收益A/RRCLSS项目角色-项目发起人项目的RACI职责分配图Responsible具体负责，Accountable总负责，Consulted接受咨询，Informed保持联系公司管理层DC部署领导项目管理人改善/黑带/绿带团队黑带大师前带/财务代表项目管理指导黑带/绿带使用LSS工具RA/R管理项目的花费AR管理和领导项目按照计划时间表完成任务CA/R消除项目障碍（资源、瓶颈、关系、团队士气）ACA/RR若无经营业绩要求停止项目操作RA/RC收集和分析相关数据，以便做出决定IA/RRC确定可用的过程底线CA/RRC转换项目指标成为财务收益ICA/RC确保经营企业对项目解决方案做好准备A/RIRRC制定最佳操作方法和项目复制A/RCLSS项目角色-项目发起人项目的RACI职责分配公司管理层DC部署领导项目发起人改善/黑带/绿带团队黑带大师项目风险管理监控项目进展情况A/RRC评价和监控项目风险，改进机会和问题RA/RC每个通关审核报告和确认预计的收益情况ICC跟踪和保持项目成果RA/RCR计算和确认合理的财务收益CC12个月后关闭项目ICA/RI做一个好项目发起人的要求•渴望学习参加出席LSS领导力和项目发起人培训了解LSS工作方法和其角色职责学会如何书写一份好的项目章程•良好的辅导能力当团队遇到困难时给予指导要求黑带大师帮助，提高其技能做一个好项目发起人的要求•追求成果拥有已改进的流程与项目领导人明确项目范围将项目纳入自己的年度目标获得项目团队成员，确保他们参加项目工作消除绊脚石•积极沟通与项目受益人保持广泛的联系，消除疑问提倡团队合作，使用LSS工作方法LSS项目“成功因素”•设置及回顾清晰地目标•责任感•超前管理（通关审核流程）•测试/挑战假定目标•避免“抵抗”行为-解决问题根源•创造性思维•接受成果成果=解决方案质量×解决方案接受度LSS“成功因素”没有LSS的工作方法有LSS的工作方法关于客户需要什么进行推测/假设/虚构从客户需求出发，仔细的评估流程的设计使之满足客户需求流程是基于我们的便捷度/成本多面性，不断地征询“客户声音”追踪客户满意度方面的努力是有限的以客户关注的数据作为短期和长期管理的重点客户关注的数据没有进行沟通或使用工具：客户声音，质量功能，关键质量，卡诺图等等关注客户LSS“成功因素”•了解如何将工作完成以及为什么•建立一个价值流程图-从开始到结束•分清客户/供应商界面•以终点到终点的方式看流程•管理有效