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LastModified01/15/20118:10:57AMChinaStandardTimePrintedWORKINGDRAFT麦肯锡七步成诗解决问题方法2011年1月保密且内部专有未经麦肯锡公司许可，不得擅自使用该文件培训材料|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted1培训目标▪学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想与主要原则|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted2好的解决问题的方法具备三种特征成效创造性思维逻辑思考以追求成效为导向集中目标以事实为根据|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted3好的解决问题方法是一种有结构的方法而不是一种艺术迷思事实▪好的解决问题的方法绝大多数来自于系统且严谨的思考▪这种思考的方式是任何有才能的人都可以后天学会的▪学习有结构的思考方法可以帮助人们产生灵感和创造力“解决问题的能力是天生的，而不是后天培养的。有些人天生有这个才能而有些人没有。这是一种与生俱来的创造性能力……而不是可以学得来的”|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted4以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”人们在工作时往往会暴露出典型的人性“弱点”以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”人性“弱点”举例▪在思考、讨论和行动时不能摆脱自身利益▪不假思索地相信自己的直觉或经验，并自然而然地拒绝与此不符的事情▪受情感支配，考虑问题时被情感所左右|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted5以事实为依据，结构化的问题解决方法可以为整个公司创造出更好的环境对公司而言▪效率提高▪确保作出“正确决策”▪创造一种公司氛围，让员工用结构性的方法发表他们的见解，发挥他们的潜力▪减少人际关系和政治对公司造成的负面影响对管理人员而言▪辩论和解释的能力提高▪了解和解决新问题的能力提高▪对问题和任务可以更好地进行优先排序和规划▪会议组织和讨论能力得到提高▪对同事的有效辅导能力提高对员工而言▪能够有一个奖惩公平合理的经理▪减少流言菲语▪受激励而进行思考和发表见解|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted6客户的议题麦肯锡解决问题的七个步骤考虑接受度：每个步骤中如何与客户沟通使客户接纳我们的工作？考虑影响：客户需要知道的是什么？考虑拆解和初期的假设：问题最可能的关键原因是什么？考虑速度：问题中最为重要的症结是什么?考虑证据：我们要证明或推翻什么假设？考虑效益（提问”那又如何“）：我们所发现的情况和结论对客户有什么影响？客户应该采取什么行动？考虑下一个循环：客户接下来应该将重心放在何处？考虑效率：团队应该将时间放在何处？如何分工合作？1.界定问题2.分解问题3.优先排序4.规划问题细分据以安排工作计划5.进行议题的细部分析6.归纳分析结果形成建议方案7.交流沟通沟通沟通|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted7让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子(1/2)界定问题?1我们家通过什么样的方法才能在每个月的月底剩下更多的钱？将问题分解成议题2增加收入减少支出增加投资收入买便宜货少买点东西增加工资收入制定详细的工作计划4比较超市、百货店、小市场的价格，本月末完成盘点家中现有物品，制定下月采购计划，本月末完成去除不重要的议题（优先排序）3投资股票，房产？很难获得收益向老板要求涨工资，升职？很难货比三家，容易不买不必要的东西，容易|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted8让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子(2/2)分析重要议题汇总研究成果，建立论据衡量结果是否成功,然后从第一步重新做起准备你的故事567买便宜货▪分析比较本市所有超市、百货店、小市场的相同产品的价格，得到市场最低价格的信息少买点东西▪盘点家中现有物品▪预测家庭的未来需求，并且把这些需求按照轻重缓急排序▪根据现有物品和需求，做购买决策▪目前家庭每月能够省下的钱比较少▪根本原因是买东西的时候不懂得讨价还价，货比三家；另外常常购买自己不需要的东西▪调查市场最低价格行情，改变购买习惯，能够显著地减少家庭开支向太太汇报|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted9解决问题的七步曲▪步骤一：界定问题▪步骤二：分解问题▪步骤三：优先排序▪步骤四：工作计划▪步骤五：分析议题▪步骤六：归纳结果▪步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted10第一步：准确理解题意是关键的关键|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted11问题陈述表1.背景需要解决的基本问题3.决策者2.成功的标准5.解决方案受到的限制6.解决方案所涉及的范围4.其他利益相关方|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted12举例：减少工作人员的周末工作时间1.背景▪很多同事必须每周工作6-7天才能完成工作要解决的基本问题某公司能否明显地减少工作人员必须在周末工作的时间？3.决策者▪公司经理▪部门经理2.成功的标准▪至少将周末工作时间降低50%5.适用范围▪所有非客户服务人员4.限制因素▪不影响工作质量|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted13问题可能的解决方案结论“我讨厌周末天晴”▪改变天气▪改造地球▪取消周末▪不太可能取得什么成效“每次周末天晴我总是很疲惫”▪改变天气▪改造地球▪取消周末▪改善体质，变成超人▪不太可能取得什么成效“可能我女朋友不知道逛街会使我筋疲力尽”▪和女朋友谈谈▪现在我们有了可以改进解决问题效果的下一步行动!“如果周末是晴天，我的女朋友会拉着我逛一天的街，这使我很疲倦”▪改变天气▪取消周末▪换女朋友▪改变女朋友的行为▪我们朝着正确的方向迈进!为什么可以通过反复问“为什么”来界定问题为什么为什么|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted14解决问题的七步曲▪步骤一：界定问题▪步骤二：分解问题▪步骤三：优先排序▪步骤四：工作计划▪步骤五：分析议题▪步骤六：归纳结果▪步骤七：交流沟通|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted15逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题...▪明确▪完整▪利于操作…到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻辑树▪议题一▪议题二▪▪▪▪议题N|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted16逻辑树的类型议题树▪将一个问题细分为有内在逻辑联系的子议题▪将问题分解为便于操作的小问题假设树论据一论据二论据三▪先假设，然后用足够的论据证明或否定这种假设▪尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度是否树??建议一建议二建议三是是否否▪说明可能的决策和相关决策标准之间的联系▪确定和决策最相关的议题类型描述目的|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted17议题树假设驱动树逻辑树的特点▪可靠的方法；缓慢但稳妥▪适用于对问题了解不多的时候▪能方便地将问题分解成几个小块▪针对整个解决方案▪有效的方法，比议题树更快▪适用于对问题有相当的看法时▪在分解问题时需要更多的考虑▪针对解决方案中与主要假设有关的部分两种方法▪将问题分解为一系列小块▪帮助确认工作的最基本部分▪建立工作小组的“问题结构”在不同阶段两者都被使用|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted18减少工作人员的周末工作时间–议题树举例减少工作人员的周末工作时间减少每个人的工作量增加工作能力对项目进行恰当的管理增加工作人员人数减少工作量增加有效性提高效率对项目的范围和内容进行清晰的界定使时间和资源与项目范围相适应使用临时工雇佣更多的全职工作人员减少对细节的关注排除不重要的部分确认重要的议题将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太耗精力更高效地利用辅助人员通过培训消除个人弱点改善规划/协调怎么做怎么做提高工作日完成工作的比例统一延迟下班或提前上班时间取消午休|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted19减少工作人员的周末工作时间–假设驱动树举例减少工作人员的周末工作时间通过培训提高工作效率提高部门A和B的人员数量我们和同行业其他公司相比工作效率低公司内部有很多人反映办事效率太低他们的管理、一线人员与其他部门工作人员的素质相当这两个部门的工作量不容易降下来事关整个公司进展已经做过三次优化怎么做他们已经在午休时间工作了为什么为什么|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted20典型的议题树结构经营体系数字分解费用项目时间划分举例▪公司功能▪投入资本回报率(ROIC)树▪员工、物料、资本和服务费用▪短期（如：在今年），中期（2-3年），长期（3-5年）|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted21议题树举例–投资资本回报率提高投资资本回报率(ROIC)提高利润减少投资成本增加收入减少成本增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified01/15/20118:10:57AMPrinted22议题树举例–行业因素分析行业结构现状如何？行业结构在未来是否会发生变化？评价点▪资金壁垒▪技术壁垒▪政策壁垒▪品牌壁垒▪规模经济壁垒▪产品/服务的换用壁垒▪替代产品的价格性能比▪购买者的集中程度▪产品/服务的共性和差异性▪购买者对价格的敏感度▪产品/服务的换用成本▪客户的盈利情况▪供应商的集中程度▪供应商的产品对企业的重要性▪企业对产品/服务的换用成本行业内竞争的激烈程度？未来可能会发生什么变化？▪竞争对手的个数和规模▪行业增长率▪固定资本投资量和生产能力利用率行业壁垒的高低？未来可能会发生的变化？替代产品的威胁程度？未来可能会发生什么变化？购买者讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？供应商讨价还价能力的强弱？未来可能会发生什么变化？|McK