软件企业如何引进六西格玛

软件企业如何引进六西格玛漆英中国系统分析员顾问团高级顾问系统分析员6σ黑带2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告软件企业如何引进六西格玛„一、宣传鼓动„二、高层推动„三、项目带动„四、不断行动2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告一、宣传鼓动¾6σ管理法浪潮¾何为6σ管理法¾6σ管理法的六个主题¾6σ管理法改进模型¾6σ管理法工具箱¾6σ管理法用于软件企业哪些方面2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法浪潮6σ管理法的起源与发展„Motorola高尔文，1980，起步„联合信号公司，博西迪，1992„通用电气（GE），杰克•韦尔奇，1996开始，发展„美国企业中开展（GE榜样作用）„国内引进（2001）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告通用电气GE的倡导„6σ管理法永远地改变了通用电气（GE）所有的人（从6σ管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是6σ管理法——公司现在的运作方法的忠实信徒。（通用电气公司韦尔奇）„现在，世界一流企业纷纷引入6σ管理。2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告何为6σ管理法„符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。„过程能力度量：2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告何为6σ管理法2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告何为6σ管理法2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告何为6σ管理法„σ尺度（对绩效进行度量）„远大的目标：¾有漂移（1.5σ)满足6σ，（连续型）¾3.4DMPO（defectspermillionopportunities）（99.9997%，离散型）„统计角度（过程、数据）„管理角度（策略：人、问题、方式）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告何为6σ管理法——“代号”2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法的六个主题„主题一：对顾客真正的关注在保持以顾客需求（价值）为第一的态度的同时制定了与“顾客反馈”（顾客满意度、价值与评估）系统紧密相连的系统和战略。„主题二：由数据和事实驱动的管理确定什么是业务绩效标准化的关键手段，使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。不是“自以为是”2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法的六个主题„主题三：对流程的关注、管理、提高6σ管理法把业务流程（过程）作为成功的关键，而大多质量管理法（如全面质量管理TQM）关注的是产品。„主题四：主动管理（目标、预测预防）“主动”就是在事情发生之前进行管理，而不是忙于“救火”，用工具进行预测2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法的六个主题„主题五：无界限的合作（协同工作）通过工作链与供应链工作流，将最终用户、各部门串起来，形成价值链，各方共同获益（多赢）的态度。„主题六：对完美的渴望；对失败的容忍新的方法和创新就有一定的风险，勇于创新（有检验新方法的自由），风险管理（如果失败了，后果也不会过分严重）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法改进模型TQM戴明改进模型：PDAC(plan,do,check,act)：计划、实施、检验、行动6σ管理法改进模型DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control)2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法改进模型DMAIC¾D定义：识别问题，定义需求，设定目标¾M评估：证实问题/流程改进问题/目标评估关键步骤/投入¾A分析：建立事件发生原因的假设，辨明“少数”关键的根本原因，验证假设¾I改进：找出解决方法，检验解决方法，将解决方法标准化/进行结果评估¾C控制：建立维持绩效的标准评估方法，祝贺、在需要时解决问题（维护过程）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法工具箱2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告工具分类„数据„人„流程„评估“有机结合”2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法用于软件企业哪些方面¾软件企业的管理流程——企业级层面¾软件生命周期模型及项目管理——项目级层面¾关注顾客需求，获得商业机会——市场层面2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告宣传鼓动（关键词）„GE„6σ„3.4DMPO„模型DMAIC„六个主题2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告二、高层推动„高层领导的高度关注„6σ管理法领导小组或质量委员会„6σ管理法团队„中坚力量：黑带、绿带2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告高层领导的高度关注（1）认识：6σ管理法是一种新的理念，新的文化，推行6σ是企业的一场变革初始实施阶段，需要高层的高度关注：1.形成一个强有力的理念。领导者应描述为什么说6σ管理法系统是企业所必需的（具体、与每个员工的利益关系）2.实施中的计划和积极参与。3.前景设想，建立“推广6σ法计划”。将“用于恐惧的能量”转化为兴奋和积极的力量。4.成为强有力的支持者。韦尔奇是不知疲倦的6σ管理法支持者，事例影响了高层和中层。2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告高层领导的高度关注（2）6.确定明确的目标。界定努力的范围，挑战性、可行性，有意义。7.使你及其他人具有责任感。引申出：工资奖金机制能对6σ管理法有所帮助，如GE制定了给予成功实行6σ管理法的经理人员40%奖金的制度，给所有员工一个强烈信号。8.要求对结果进行硬性评估。9.沟通结果和反馈。关注、表彰、认真对待错误和挑战2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告例:GE韦尔奇的手迹-„一名专职负总裁„“充满激情”„顾客、评估和评估标准2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告例:GE年度考核晋升的依据2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法领导小组或质量委员会6σ管理法领导小组或质量委员会的任务为：„设立各种职位和基本结构；„选择具体项目，分配资源；„定期评估各种项目的进程，提供建议和帮助；„评估获得的成绩，指出改进中的长处和缺点；„组织经验交流；„当团队遇到障碍时，充当“清路人”的角色；2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法角色小组成员或绿带小组成员黑带或绿带小组领导人黑带大师或黑带教练6σ管理法指导者、质量领导、黑带大师执行领导人支持者、过程总负责人负责人6σ管理法领导委员会、质量委员会领导委员会“带”或其他头衔一般角色2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ项目团队结构图（GE）黑带绿带绿带黑带大师/培训、咨询师6σ推进小组公司执行领导倡导者业务负责人绿带黑带黑带2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告中坚力量：黑带、绿带6σ项目组：„黑带：BB——Blackbelt，„绿带：GB——Greenbelt，„外围人员6σ黑带考试、注册——中国质量协会（）6σ论坛上海朱兰质量研究院（）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告高层对培训的支持1、6σ管理法团队是一个学习型团队，引入6σ管理法时，应规划正规培训。2、解决“人才”问题（观念、工具、激情）。„强调“动手式”的学习。„提供实例并与实际联系起来。„适合不同受训者的学习方式。„持续教育和培训。2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告高层推动（关键词）„高度关注„充满激情„清路人„6σ项目团队„黑带、绿带„正规培训2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告三、项目带动1.如何选择6σ项目（标准）2.用6σ管理法进行流程改进3.软件生命周期中用6σ管理法4.关注顾客需求，获得商业机会2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告如何选择6σ项目满足如下选5-8项即可：1）回报或业务利润标准„对外部顾客和需求的影响。„对公司的业务策略、竞争地位有何影响。„对公司的核心能力的影响。„财务影响。短期、长期回报。„紧迫性。„趋势。2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告如何选择6σ项目2）可行性标准„资源需求量。„可用的专门技能。„复杂性。„成功的可能性。„支持措施或收获。3）对组织的影响标准„学习的益处。„交叉能力收获。2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告项目选择的阶段性„第一个阶段：随机选择项目（兴奋点，用潜在的成功憧憬让大家感到激情万丈）„第二个阶段：选择项目与战略方针联系起来（建立驱动树，项目关注的焦点集中在改善有限数量的关键结果上）„第三个阶段：运用过程管理系统（过程整合在一个系统中——开发一个战略性过程管理系统、使用“仪表板”监控流程绩效，选择项目要有系统观点）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告项目启动的特点„人：项目主办、项目组、内外客户„问题：关键的输出（Y-y1,y2）、客户的声音（需求）及优先级„现状：对当前情况进行度量（确定起点）„驱动方式：Y-X（少数的关键因素）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告用6σ管理法进行过程改进组织中的管理过程进行改进：„1、了解和记录过程（现状过程图-将是）„2、定义成功（定义度量标准）„3、确定和降低风险（FMEA）„4、保证过程得以执行（激活机制）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告软件生命周期中用6σ管理法„将SDLC阶段与DMAIC对应（其它模型也可建立对应）改进和控制实现与部署改进测试和质量保证改进构造分析系统设计定义、度量、分析系统分析定义、度量、分析项目启动六西格玛的DMAIC软件开发周期的阶段2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告软件生命周期中用6σ管理法为何要作这种对应？¾使用六西格玛的观念（企业文化）¾使用六西格玛的工具箱（前面已讲）¾使用六西格玛阶段中的“步骤”2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告软件生命周期中用6σ管理法„加强度量（CMMIL3），引入期不要过分强调统计（难度、历史数据）„客户全程参与（客户为中心）„客户部门中有一个项目主办人（资源、项目目标、沟通与协作）„确定项目的可管理范围（基于事实决策）2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告关注顾客需求，获得商业机会„参与和配合企业的6σ活动（如：企业的改进活动导致ERP的引进或客户化）„关注顾客需求，进行需求开发„满足顾客对供方的资质要求2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告项目带动（关键词）„兴奋点„项目主办„关键的输出Y、客户的声音„关键因素（少数）X„度量、绩效„基于事实2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告四、不断行动„6σ管理法之路„IT企业实施6σ的优势„6σ管理成功要点2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法组织的定义„指那些致力于将6σ管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法之路（入门之后）第一步：辨别核心流程和关键顾客„可以是整个组织，也可以是部门（内部顾客）„组织中价值传递活动的“地图”或目录，该地图主要基于以下3个问题：„我们的核心或价值附加流程是什么；„我们给顾客提供什么产品和服务；„流程是怎样“流”的。2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法之路第二步：定义顾客需求„对每项产出和工作流程中影响顾客满意度的两类因素进行细致、完全的描绘„与最终产品或服务相联系的对顾客的使用至关重要的“产出要求”（适用性）„描绘组织与顾客间相互作用的“服务要求”2005中国软件工程大会暨系统分析员年会报告6σ管理法之路第三步：评估当前绩效„评估系统应包括流程的效率，避免出现同时拥有非常满意的顾客和非常无效的操作过程。„基线标准：对当前/近期流程绩效的评估；„能力标准：对按要求安排生产流程进行生产的能力评估（每个流程的σ数），以便在各个流程之间进行比较；„评估系统：按照顾客关注的绩效要求，利用新的可改进的方法持续地进行评估。积累的数据可为6σ管理法应用。2005中国软件工程大会