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1第1部會92年度活動TQC主題研究―發現問題點及解決方法之活動―第1部會顧問主講者:慧國工業(股)公司大野義男副總經理江瑞坤經理〈国瑞汽車·協力會〉2將顯在化的問題點、課題「加以解決．對策」－培養解決問題點、課題的能力－ＶＡ‧ＶＥ活動第１部會的活動經過「ＴＰＭ」活動步驟Ⅰ步驟Ⅱ步驟Ⅲ步驟Ⅳ步驟Ⅴ'00年「４Ｓ」活動'01年「目視化管理」活動'02年「發現及問解題決點方．法」活動'03年「應用‧實踐」'04年將問題點．課題「顯在化且容易懂」－學習將問題點、課題顯在化的手段－以職場的整理、整頓來「容易了解工作」－做出問題點．課題容易找出的環境－設備故障的「防止於未然及提昇設備的稼働率」－低減設備故障、提昇設備稼働率－3全面品質思維的進化及內涵品質思維TQC全面品質管制CWQC全員品質管制TQM全面品質管理TQV全面品質價值導入年代1950年代1960年代1980～90年代1990、2000年代發源地美國日本美國美國重點對象中下層級全員但以中下層為主中高層級全員但以高層為主關注構面職能過程流程(內外部過程及外部結果)價值(內外部結果)中心思想物，What事，How地，Where人，Who核心理念全面預防統計品管流程再造知識管理對應組織型態層級組織終身雇用制扁平化組織網路組織資料來源:林建基整理；(TQV在國際上尚未有正式定名)4企業各階層應有的品質思維思維模式口號對象精義衡量指標品質檢驗(QI)QualityInspection品質是檢驗出來的作業執行階層防止混入規格品質管制(QC)QualityControl品質是製造出來的管控改善階層防止再發良率防微杜漸製程能力品質保證(QA)QualityAssurance品質是設計出來的設計開發階層防範未然可靠度品質管理(QM)QualityManagement品質是習慣出來的經營管理階層防不勝防品質成本客戶滿意度品質價值(QV)QualityValue品質是文化出來的決策經營階層防於不防總滿意度＝(客戶滿意度)×(員工得意度)＝(客戶滿意度)×(員工得意度)×(公司如意度)資料來源:林建基「世代交替的品質思維」；品質管制月刊Vol.36.No.4PP33-37,20005品質管理的意義以經濟的方法來生產適合買方所要求之品質的產品生產管理系統。意義品質管理的適用範圍狹義廣義投入處置投入產出處置銷售以經營者的方針為基礎，採取全公司的管理体制銷售產出品質是由檢查出來的購買、外包製造工程出荷檢查品質是在工程內製造出來的從銷售、技術(產品研發)採購、生管、製造、品質、會計等部門，相互協助，並展開全公司性的品質改善活動，就是所謂的全公司的品質管制(TQC)6品質成本(COST)類別意義內容予防成本為了防止不良或異常的發生所要支出之成本1.品質設計、製程設計…等2.實施品質相關之教育訓練3.製程設計之研究或分析4.檢驗儀器、設備的研究開發或購買5.檢查費用、避錯裝置失敗成本內部製程過程中所產生的不良品等報廢之損失成本1.不良品的加工費、廢卻費(工程內)2.因不良而造成重新加工或修正3.庫存管理不當造成報廢品4.因品質不良造成後工程等待的損失外部客戶因品質問題而求償之損失成本1.商譽的無形損失2.因不良品而更換所衍生出來的損失3.客戶抱怨需處理之費用損失(賠償)7問題點．課題解決之模式＜企業整体＞經營(銷售．利益)順利成長，達成經營理念＜生產現場＞品質(Q)、成本(C)、交期(D)、…在平常的生產中確保－將最佳品質的物品，在顧客需要時，用經濟、效率手段生產，供應其必要量－課題挑戰型題目理想的狀態(想這樣的狀態)現實的狀態差距─提昇水準的活動─理想的狀態與現實狀態間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動問題點解決型題目不好現實狀態異常！問題點的解決(對策)異常．不良出現！─恢復原來的水準─•將問題點、異常點恢復正常狀態的活動－不良、異常等之對策、改善活動－如不能達成就是「問題點」目標與理想狀態之差距是「課題」8解決不良、不具合不如實施不會發生的方法ＳＥ活動：想做不良都難的「製品圖面化」方式生產。(同步工程)設備更換活動：４Ｍ（設備、材料、人、方法）的偏差要素需要以設備更換，來以防止不良之發生及能夠檢出。（ex.避錯)ＱＬ活動：各工程不良的未然防止及可以檢出不良的生產線工程佈置。１.不良．不具合不會發生的工程４Ｓ活動：經整理、整頓，將作業環境釐清。目視化管理活動：管理面、作業現場之「異常」可顯在化。２.不良．不具合要早一點發現５Ｗ１Ｈ之活用ＱＣ７道具之活用ＳＱＣ之活用對策之推進：改善對策的推進效果之確認標準化之推進３.不良．不具合發生後應迅速對策：從異常及不良現象中追求問題點（真因）9培養發現問題點．不良的能力固定技能問題點．不良的內容ＴＱＭ(方針管理)‧未達事業部目標值‧計畫延遲‧管理、監督者角色不遵守‧其他ＴＰＳ觀察力‧難做的作業‧生產實績未達‧看板延遲‧多做‧庫存不足或過多‧浪費‧其他ＱＣ的觀察力‧不良的流出‧品質不良之發生‧管理圖異常‧與昨天之品質水準差‧不能遵守作業標準‧其他ＰＭ的觀察力‧設備故障‧設備異常音‧給油不足‧油‧水‧空壓漏‧設備污黑‧設備之作動變化‧其他４Ｓ的觀察力‧零件掉落品‧設備污黑‧作業台上零件散亂‧工具紛失‧不明品‧不用品之放置‧異品混入‧其他－看觀再看（看不出問題之管理．監督者就不要用）－不良率推移圖＜不好的監督者＞＜好的監督者＞１.奇怪！（．．．）１.有何問題？２.沒有什麼了２.向管理者報告３.．．．．．３.真因調查、對策監督者之行動○○置場(％)？！？！10困難点與該有的姿勢做比較與方針・目標的比較後工程的困擾與規格的比較與標準的比較與過去的比較與其他部門的比較由問題点一覧表的問題点加以整理發現問題点的着眼点由問題点點檢表所做的評価問題点11「看到問題的人與看不到問題的人」職場真的是有很多問題、現場是改善的宝山。問題大概都帶有「不」字。不良、不具合、不満、不安，不快等。這些都是「心不在此、則視而不見、聞而不聞」所帶來的結果、亦即要看這個人的心態而定。心即是問題意識也。要存有…『探究心』改善是從持有「問題意識」開始12從會感受｢喔！奇怪啊！」的敏感之感受度開始、所有的改善就是開始了。每天有很多會驚訝的事情,但大部分只是驚訝而不關心就完了。現在所做的工作、大體上是已經習慣的、大致上做的也很不錯、所以不再深入探討的話,也就看不出問題來。所以『習慣』會把「喔！奇怪啊！」的關心之心給埋没掉的。改善是從敏銳的感受度開始13如何保持品質意識的高揚隨時隨地要有『不一樣』、『很奇怪喔!』之事物觀察敏感度及『報告、連絡、商量』這種密切的職場氣氛形成。『今日所加工產生的切削屑為什麼與往常不一樣嗎?』『作業者的動作、製品的合格性、設備的運轉、點檢表等的變化有不一樣嗎？』現場的作業者管理．監督者14「圖表．推移圖」及管理圖之差別－管理圖有用統計為根據，將異常、正常區別之「管理限界線」－管理圖上的異常是：1)打點在上方側、下方側超越管理限界線時（超出管制）2)打點較平均值在上方側或下方側連續７連點偏移時3)打點在右上傾向或右下傾向連續７連點時4)３打點中１點於２至３間發生時異常時「工程應有某些異常」發生將問題點及不良容易找出的方法－圖表．推移圖不如管理圖－正常！異常！UCLLCLX上方管理限界線平均值下方管理限界線＜管理圖＞異常或正常？＜圖表．推移圖＞15現場問題點發生的要因問題的發生發生後•工程能力的不足•作業的失誤(MISS)•品質確認的失誤(MISS)•異常處置的失誤(MISS)•發生問題的真因未發掘•暫定處置的對應事後再發•人•設備•材料•方法４Ｍ的異常‧4M的真因追求‧管理的問題追求異常品暫定處置選別16現場的４Ｍ有無問題?●人（Ｍａｎ）的點檢表□作業標準有被遵守嗎□作業能力好不好□有錯誤的作業嗎□有累積知識・技能・経験嗎□有問題意識嗎□作業環境有無問題□作業意願高嗎□人際関係好不好人17●機械・設備（Ｍａｃｈｉｎｅ）點檢表□生産能力適當與否□螺絲的鎖緊、給油適當與否□稼働率好不好□安全性有充分做到與否□機械的精度管理有充分做到與否□有做適當的佈置與否□保養・点検有正確進行與否□台数會過或不足與否現場的４Ｍ有無問題?設備18●作業方法（Ｍｅｔｈｏｄ）的點檢表□作業順序適當否□是否可提升效率的作業方法□作業標準是否經常檢討改訂□是否可“不作不良品”的方法□作業標準的内容適當否□與前後工程之聯繫好不好□換模作業時間・方法適當否□是可安全作業的方法否作業方法現場的４Ｍ有無問題?19●材料（Ｍａｔｅｒｉａｌ）的點檢表□材料・零件品質・材質有無問題□材料的管理好不好□材料的庫存量是否適當□可以減少不良廢棄品嗎□準備入線材料是否過多□有異物混入之顧慮與否□進料検査有無問題□可用更廉價的材料替代與否現場的４Ｍ有無問題?材料20問題改善的重點指向＜不良比率＞B30%C10%D10%E5%A45%500重點指向在同樣資源下，從Ａ項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全体是0.45×0.3＝0.13在同樣資源下，從E項目獲得改善效果30％的提昇的話，其全体是0.05×0.3＝0.01521問題(課題)解決的步驟部門方針的展開課題．問題點的認識１.題目的選定(課題．問題點的顯在化)２.計劃的訂定．設定３.目標項目．目標值的設定４.現狀的把握及解析９.（技術面）對策．改善效果的調查確認１１.殘留課題的整理及標準化９.（管理面）對策．改善效果的調查確認５.要因解析６.（技術面）真因的追求及問題點整理７.（技術面）對策．改善方法的檢討８.（技術面）對策．改善的實施６.（管理面）真因的追求及問題點整理７.（管理面）對策．改善方法的檢討８.（管理面）對策．改善的實施１０.全体效果的確認（目標值達成狀況）(技術的)解決途徑(管理的)解決途徑課題解析的步驟現狀把握，真因調查是否確實？對策效果的確認等要活用「科學的手法」(SQC：統計的手法)分析事實等。無效果無效果22◇問題解決之著手方法問題発生對現象著手現象不見了現象不見以為問題已解決的習慣以為問題已經解決了…錯誤問題再発（不好的例子）解決問題之順序問題発生（QC的問題解決法）找出原因現象不見了對原因著手問題解決依據數據（事実）解析把握真因真正的將問題解決依據數據（事実）解析找出真因対策之23真因追求的步驟（技術面）─以為什麼(Why)反覆5次─螺絲旋緊力量不足為什麼螺絲沒有鎖緊第四次為什麼固定夾具的螺絲沒有鎖緊為什麼夾具鬆動第三次為什麼沖孔子固定夾具鬆動為什麼沖孔子折損第二次為什麼提高夾具鎖定螺絲強度‧螺絲徑改改粗‧增加螺絲數目對策螺絲直徑細小，負荷不足，慢慢的發生鬆懈為什麼螺絲旋緊力量不足第五次為什麼沖床模上的沖孔子折損為什麼未加工第一次為什麼要因自問ex:發生圓孔未加工不良之事例（夾具鎖定螺絲之鬆懈如能事先發現，則沖孔子不會折損）＊管理面也要為什麼第１次為什麼為什麼夾具鎖定螺絲之鬆懈不能發現目前的點檢方法無法找到鬆懈第２次為什麼為什麼無法發現螺絲的鬆懈不分解模具無法點檢鬆懈第３次為什麼為什麼不分解模具看看點檢要領書沒有「分解點檢」第４次為什麼為什麼不分解點檢模具構造複雜，因此，分解後也再現不出來參考：螺絲徑增粗至多少或改成幾支需驗証，需活用ＳＱＣ等手法•為了能點檢「鬆懈」變更模具圖•點檢周期、點檢標準的變更24要因的解析(管理面)品質体制與現場QA系統架構ＱＣ工程表工程計畫表刀具更換檢查規格點檢頻度管理水準管理項目在各種管理表單中的管理項目有整理嗎？對上層的文書或標準類在現場的使用上運用標準較少管理的規則其遵守狀況同樣的不良問題點重覆發生無法目視化管理判斷25觀察也可用攝影機現地．現物．現認！三現主義（現地．現物．現認）ex:傷不良原因追究事例─不要在桌上解決問題─＜不良率推移圖＞(％)＜不良率推移圖＞其他漏加工不良Ｃ尺寸不良形狀不良Ａ尺寸不良傷不良第１步驟第２步驟第３步驟第４步驟＜不良要因之調查＞＜現地．現物．現認＞＜不良要因別柏拉圖＞•傷發生部位•傷發生現象•傷度深度、寬•傷發生頻度應相異不要在桌上推定