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闡釋六標準差UPSBU-2002006內容大綱•品質的演進•6σ是甚麼?•為什麼要有6σ?•如何實踐6σ?•Q&A品質的演進•QualitybyInspection-Sampling•QualitybyPrevention-SPC•QualitybyDesign-Engineering•QualitybyProcess–QFD,PFMEA•QualitybySystem–TQM,ISO•QualitybyProject–6σSPC迷思1.有管製圖就是SPC?2.有抽樣計劃就是SPC?3.有計算Ca/Cp/Cpk就是SPC?4.有製程參數控製就是SPC?QFD--HelpDesignCustomersProductFeaturesCustomerNeedsProductFeatureGoalsProductFeaturesProcessFeaturesProcessFeatureGoalsProcessControlFeaturesProcessFeaturesCustomersCustomerNeeds六標準差(6σ)的出現•1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)–各部門缺乏整合–高階的冷漠與意願–目標與概念不明確–無法跨越部門解決衝突–重心於技術工具上–培訓效果不彰–只重視產品品質•不講理論，只重行動----六標準差6σ是甚麼?六標準差(6σ)的起源•Motorola於1980年代發展的管理手法•1981年Mot.CEOBobGalvin要求績效5年內成長10倍•1985年通訊工程師提出6Sigma構想•1987年11月15日Mot.開始推動•1988年Mot.獲國家品質獎•1991年AlliedSignal(聯訊)推動6Sigma效果卓越•1995年GECEOJackWelch大力推行，造成風潮•美國(財星)前500大企業紛紛朝向6Sigma計劃六標準差(6σ)的影響成效•Simple(簡易)–結合PeoplePower(人力)和ProcessPower(流程能力)•賺錢工具–避免錯誤發生，人人能做•共同語言–6Sigma•GEGrossProfit1995(13.5%)1998(16.7%)共六億美元•Mot.19871997,每年銷售成長五倍、省成本140億美元六標準差(6σ)的定義•Sigma(s)---標準差(standarddeviation)–統計學度量名詞，也是管理哲學–在某流程中變異程度的度量值–“6”---指對標準差的期望程度•6s---一百萬次之中只有3.4次的失誤機會–1s---只有30%機率把事情做對–2s---100萬次約有30萬次出錯–3s---100萬次約有6~7萬次出錯–4s---100萬次約有6千次出錯Whydoes6σequalto3.4ppm?Yield--常態分佈(NormalDistribution)161116212631364146515661667199.73%σ1σ2σ3σ4σ5σ6σ0σ-1σ-2σ-3σ-4σ-5σ-6USLLSL68.27%95.45%99.994%99.99994%99.9999998%.001ppm.001ppm標準差換算表良率(%)DPMO(ppm)標準差(s)30.85691500.01.069.15308500.02.093.3266800.03.099.386200.04.099.977230.05.099.999663.46.0為什麼要有6σ?六標準差(6σ)的目的•最終目的是：•目的是---品質改善六標準差(6σ)的功用．解決問題的策略方案．客戶滿意度．企業利潤教育員工．員工工作角．色釐清決策制定．Resources利用．．衡量標準對六標準差(6σ)的誤解．品質改善．要花一大把金錢統計學的．陷阱如何實踐6σ?六標準差(6σ)的魅力•能充分利用統計量化數字資料作分析問題的癥結，並加以改善，同時是以顧客需求為目標，全力消除變異、減少浪費、降低成本。主要有五大步驟(DMAIC)確認核心企業流程A定義流程產出與關鍵顧客B制定高層核心步驟流程圖CProcess“0”BeforeDMAIC確認核心流程與關鍵顧客主步驟次步驟Define(界定)•找出病根，從產品流程開始•繪製產品流程圖•客觀地界定清楚，用量化方式•把可能的問題列出–從客戶端開始--接觸顧客的員工–直接生產產品的員工•挑出問題–造成最大困擾--耗費最大成本–讓顧客最不高興•小心蒐集，且要清楚、清楚、清楚蒐集顧客心聲A研商績效標準訂定優先順序B評估每個商業策略CFirstStepofAction次步驟界定顧客需求主步驟1Measure(衡量)•數據資料，是六標準差的基礎•檢驗界定，衡量流程開始•衡量誤差(defects)和機會(opportunity)•找出DPO=誤差/機會&DPMO•標竿分析(benchmarkinganalysis)–同業失誤率--相同問題處理方向–比一比•耗時與成本，常被低估•黑帶要注重那些要素是品質關鍵性(CTQ)計畫與執行績效的衡量A研商底線誤差衡量確認改進機會BSecondStepofAction次步驟依顧客需求衡量現有績效主步驟2找出衡量項目確定範圍過濾資料源決定備妥執行工具實施量化衡量6σ基本組織架構公司執行長執行捍衛者部署捍衛者專案捍衛者專案指導者黑帶(BB)綠帶(GB)外聘高階決策主管(盟主)高層菁英分子指派挑選(負責領導)專案成功關鍵人(諮詢人員)大黑帶(MBB)Analyze(分析)一•找出流程的好壞程度–順利進行到此，可見專案結果•最後可被改善之程度•與同業比較之落差，是否足以成為改善問題–為何有誤差，如何解決•如果實驗是正確的，答案自然出現•如果答案不是你所要的，回頭檢視流程圖，重新設計實驗–如能回答誤差出現於何時、何地、如何出現時，那癥結已找到Analyze(分析)二•完成分析前，反覆思考–對資料有邏輯分析驗證測試肇因，深思合理–以流程來觀察檢查肇因點–深訪實際工作執行者確立設計或假設合理–專案人員深徹的不斷討論研商選定專案目標A研商專案資料範圍BThirdStepofAction(設定優先次序)分析專案數據主步驟3細部分析資料來源C分析、發展和執行解決問題根源的方案(含找出所有可能肇因)設計/再設計並執行有效新工作流程Improve(改進)•DMA後多個改善計畫出爐，選最佳方案•開始執行–列出未達期望之品質關鍵性，一一定下改進的目標即為某流程訂下可行的目標–訂定數據標準和容許誤差–黑帶要依據設定之標準範圍，定期檢視，以確保成果在目標值內–統計流程監控(statisticalprocessmonitoring)與統計流程控制(statisticalprocesscontrol)都很重要研擬改進計畫A選定最佳解決計畫BFourthStepofAction決定&執行改進措施主步驟4執行改進計畫C執行改善按計畫貫徹實施先實施小規模全程管制防範展開Control(控制)•常回顧流程圖•專案內容資訊和變異數的適時更新，可以作設計再設計•持續衡量•詳定流程管理的分權責任界定顧客需求1依顧客需求衡量現有績效2(設定優先次序)分析專案數據3決定&執行改進措施4FifthStepofAction5全程監控；持續衡量6s六標準差(6σ)的六大主旨．真心以顧客為尊．管理依資料和事實而更新．流程為重、管理和改進主動管理．協力合作．無界限追逐完美；容忍失敗．總結•6s是統計手法，也是思考模式•從原點界定問題開始，別於其他手法•流程或操作方面為主，明確的分工與獎勵制度•黑帶的資源必須充裕•6s的概念，每事都可用數目來衡量，也就是有明確的改善目標•改善品質，不是增加成本，而是增加利潤