搜索
2005年9月玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第2页目录薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第3页人力资源管理要做什么人力资源管理体系–招聘、选才的机制引才–员工职业发展规划–培训制度和计划育才–待遇留人：薪酬竞争力–发展留人：员工职业生涯发展–感情留人：企业文化留才–考核体系–薪酬体系用才玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第4页薪酬体系薪酬体系间接薪酬直接薪酬基本报酬工资薪水保护项目医疗保险人寿保险失业保险养老金非工作支付年假节日病假服务与津贴娱乐设施免费午餐轿车激励性报酬奖金佣金股票期权加班工资递延支付股票购买分红•薪酬定义：员工因为付出劳动而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第5页薪酬体系三大原则薪酬战略–公司战略目标达成–组织顺利成长–核心能力培育–外部公平–内部公平–自我公平薪酬管理薪酬政策玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第6页薪酬管理体系特性合法的：符合法律规定的最低薪酬标准内部一致性：尽量削减员工中的抱怨、不满外部有竞争力：薪酬定位低则无法吸引、保留员工可承受的：公司在成本与利润、绩效、股东权益的考核下能有成长发展激励性：增加可变因素，刺激业绩表现稳定性：使员工由薪资所得中感受到生活上的安全，鼓励员工留任公司中谋求发展灵活的：薪资结构与薪资范围根据企业实际情况进行适度评估及调整成本高效性：薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时导致薪资冻结、裁员等玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第7页目的与难点第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式；对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也非常重视。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。目的难点确保和维持员工的基本生活需要对员工业绩和发展进行奖励，激发员工的潜力，提高工作效率在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本执行国家有关政策、法规引导建设健康的企业文化，关注关键问题－岗位价值(相关的岗位价值)－价值实现(绩效衡量)吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标员工分享公司的成果，共担企业风险玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第8页通常需薪酬体系中明确的关键内容薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬构成：岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利各项构成所占比例确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利等收入明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第9页薪酬制度中的核心是通过方法论确定较为合理的岗位工资分布曲线图010002000300040005000600070008000123456789101112131415161718高层中层基层示意玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第10页目录薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第11页薪酬管理体系设计思路工作分析设计各岗位的薪资级别设计薪酬结构编制薪酬管理制度岗位评估玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第12页工作分析——岗位说明书工作分析的主要内容劳动条件和环境劳动资料和对象能力和身体素质职业道德工作经历知识水平劳动强度沟通关系关键职责岗位设置目的岗位名称岗位说明书岗位基本情况岗位主要职责岗位任职资格岗位工作关系……注：岗位说明书确定的岗位主要职责、任职条件等，构成了给付薪酬的因素之一，可据此确定岗位价值（通过岗位评估）。玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印第13页岗位评估评估目标运用统一的岗位评价要素，对基准岗位进行公正、客观的价值评估通过岗位评估，使不同性质的岗位在同一价值标准下，具有纵向和横向可比性•有薪资结构•根据实际情况更新•根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加•无薪资结构•薪资为随意的决定•明显的内部不公平玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第14页依据岗位评估分级结果、参照外部薪酬水平，建立公司内部的薪酬级别体系500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级中层管理者高层管理者80015002500岗位级别的价值范围注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第15页薪酬结构反映基本工资、绩效工资、奖金、福利等各部分在员工总收入中所占的比重，其目的是要在员工中产生更大的激励作用福利考虑到公司历史沿革，维持公司福利现状不变。绩效工资岗位工资•是岗位工资中浮动的部分；•根据绩效考核的结果按考核周期发放；•每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。基本工资•是岗位工资中相对固定的部分；•按月发放；•每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。司龄工资为提高公司部分特殊岗位员工忠诚度而发放的现金收入，按月发放。年优奖对公司年度业绩突出的部分员工实施的现金奖励，按年度发放。特殊津贴由于此次薪酬制度调整而造成变动后的岗位工资低于原岗位工资的，其差额部分实行特殊津贴。玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印第16页为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业绩导向性工作性质与工作特点薪酬组合管理类人员与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理低岗位工资＋高绩效工资营销类人员工作效果可阶段性量化主要位于业务流程最终结果体现低岗位工资＋高绩效工资技术类人员工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现较高岗位工资＋较低绩效工资职能类人员工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务高岗位工资＋低绩效工资保守比例（浮：固）激进比例（浮：固）营销人员技术人员职能人员4:63:73:72:86:44:64:63:7管理人员示意玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第17页薪酬管理制度主要内容•总则：薪酬管理制度制订的原则和适用范围与适用人员序列划分•薪酬结构：薪酬结构中各组成部分说明•各序列薪酬计发标准：各序列薪酬结构、薪酬比例说明•福利：考虑到企业历史沿革，建议维持公司福利原状•效益奖：效益奖发放方法说明•司龄工资、年优奖和特殊津贴：相应的发放办法说明•试用期工资：新招员工的试用期薪酬规定•缺勤薪给：缺勤情况下工资计发标准•工资级别：各序列工资级别确定办法•薪酬调整：薪酬整体调整和个别调整的规定•工资支付与组织发放：薪酬组织与发放的相关要求•附则：薪酬管理制度实施的相关说明玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第18页目录薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法什么是岗位评估岗位评估注意事项岗位评估方法玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第19页——采用一定的方法对企业中各种工作岗位的相对价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。•用来衡量岗位之间的价值，而不是工作者；•岗位评估涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值岗位评估是什么•明确岗位对企业的价值•规范比较岗位之间的关系•确定岗位定位及打通岗位职业发展通道•建立岗位等级结构•决定薪酬范围岗位评估的含义岗位评估的作用玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第20页岗位评估不是什么岗位评估不涉及谁做这项工作?谁应该做什么?多少人做？何时做的?在哪做的?怎么做？做的如何?解决问题的阶段岗位分析业务流程设计、定岗定编业绩考核玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第21页目录薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法什么是岗位评估岗位评估注意事项岗位评估方法玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第22页岗位评估注意事项只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况。对事不对人衡量相对价值立足于本公司工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不需考虑外界人才市场的价格与条件，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第23页目录薪酬管理体系介绍如何设计薪酬管理体系岗位评估方法什么是岗位评估岗位评估注意事项岗位评估方法玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第24页网络管理员工程师档案员投资分析师排序网络管理员-+-3工程师++-2档案员---4投资分析师+++1注:+表明价值高于对方;--表明价值低于对方岗位评估的方法1－排序法利：时间和资源消耗有限容易执行依靠讨论和一致的意见弊：过于主观可能会忽视一些工作的重要因素不同工作之间可能出现不同比重难于决定排列次序对于各级别的安排没有明确的指导简单排序法：简单高低排序交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果例玺萌控股薪酬管理体系与岗位评估方法研讨版权所有,不得翻印2020/3/7第25页等级等级描述实习销售代表不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深代表的安排与客户进行联系，在资深代表的指导下洽谈业务、签订销售合同销售代表在销售员岗位上实习満一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深销售代表汇报业务开展情况资深销售代表担任销售代表满三年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施区域经理担任资深代表满三年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本内落实公司的营销策略销售中心经理担任区域经理三年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制订公司的营销策略，确保完成公司的营销计划岗位评估的方法2－分类法利操作简单级别定义提供了一定的判断标准可以迅速推行，成本低对于同类的工作岗位多数有效弊难以处理复杂工作不适用于细微差别难以处理边缘情形分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分出不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。例玺萌控股薪酬管理