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QC式问题解决法－１－10.05.21TBCH品質保証部承認起案剣持印TBCH品保部ＱＣ教育テキスト－１(１)ＱＣ的观察·思考方式１）管理方面1)-1PDCA的循环1)-2据实管理1)-3过程的重视(过程管理)1)-4标准化1)-5源流管理1)-6现地现物主义－2－1)-1PDCA的循环——有成果·有效率地推进工作的方法（基本原理）——●PDCA循环的含义制定工作计划（plan），实施工作工作计划（do）,plan(计划)确认实施结果（check）,根据情况进行修正处理（action）的循环（参照图1.1）。图１.１PDCA的循环plan（计划）do（实施）check（确认）action（处理）工作中遇到问题后随便采取措施，且问题解决后就收手的人很多。像这种只进行实施（do）就收手的做法看上去很轻松，实际上效率很低。因为在没有充●PDCA的必要性分计划的情况下采取的措施，会导致反复的修改及返工，最终结果是工数增加。因此根据据实管理或重点指向（后述）等的观点制定扎实的计划（plan），将返工控制在最小限度是最重要的（参照图1.2）。另外，通过确认（check）·处理（action），对实施的内容加以进一步的反省，从而提高工作水平。而且，计划（plan）制定后状况发生变化时，有必要变更实施（do）内容，而没有确认（check）这一步骤的话，根本发现不了变化的发生，那么无效的实施将会被无止境的延续下去。因此PDCA的循环可以说是工作的基本。不充分的计划PDCA工数充分的计划工数小工数大图1.2根据P的程度的不同C·A发生的工数变化－3－●“PDCA的循环”再怎么运作也是无意义的！？“PDCA就是个形式，根本没有意义”某人的发言PDCA运作不恰当的事例“生产线的自动化率80%以上”→实绩90%所以OK自动化率定为80%的目的·为递减工时将目标定为“80%以上”的话，即便达成目标，工时没有降低的话一样没有意义。⇒有目的地进行PDCA循环方式不恰当以及形式主义◎没有循环的理由·工作的进展方式不正确（错误的信号）·没有深入的考虑过不循环的原因·觉得在C·A上花时间不值得◎循环的条件·明确目标和目的·从容易实施的项目着手，慢慢建立起自信◎不循环的后果·无法判断目前进行的工作是否正确●总结工作开展时对QCDSM（品质·成本·交货期·安全·道德）都有制定目标，为达成目标就必须进行P·D。而验证工作是否按照目标进行所实施C·A同样也很重要。因此PDCA的循环是顺利完成工作的基本。－4－1）-2据实管理●所谓据实管理——以事实为根据，尽可能让数据来说话——不是凭借经验或直觉，而是靠事实根据进行工作。据实是指通过数据进行评价，将主观的判断变客观化。●据实管理的必要性光凭借KKD（经验·直觉·胆量）进行的工作伴随了很大的风险。例如，部品强度不足，根据经验一心认为是材料的原因，但结果却证实是淬火温度造成的。像这样很相信自己的经验结果判断失误的事例并不少见。这就说明只凭借KKD是很难掌握事实根据的。但是一旦抓住事实根据的话，就能提高成功的概率。另外，KDD多半是个人的判断，很难通过客观来判断，所以在有众多相关人员参与的情况下，就有必要通过事实根据进行管理。[其他1]仔细观察现地·现物，抓住事实·现象[其他2]规定收集数据的种类[其他3]明确数据的使用途径方法◎不要只收集数据[其他4]收集正确的数据◎取样是否能反映整体◎测定的方法是否准确◎测定的基准是否准确◎测定工具是否可信[其他5]使用科学的技巧（QC技巧）分析数据[其他6]边观察边收集正确的情报正确掌握事实根据的方法－5－●还是KKD好！？“KKD就是快”“收集数据又费时又麻烦”某人的发言◎采用KKD的情况・有时候确实很快。但是由于容易发生遗漏或重做，从整个工时来看有浪费时间的倾向。经验尚浅者不用说了，即便是经验丰富的人，遇到不熟悉的问题时浪费时间的现象就很明显了。◎数据收集的注意事项・收集数据看上去很麻烦，但是为了正确把握事实，避免试行时错误发生，花点时间是值得的。而收集数据时必须事先斟酌，不要收集些无意义的数据。KKD难道就真的快吗？尊重经验是理所当然的，因此没必要完全否定KKD。在问题点的抽出或要因提炼、意见获取等阶段，KKD可以说是非常重要的。但是严禁认为靠KDD就能解决所有问题的想法。KKD只有是那些有相当水准的经验者为提高效率而可以使用的技巧。●总结没有比数据更能反映事实的。通过数据把握现象，从而做出正确的判断。所谓据实管理，换句话说就是用数据来说话。－6－1)-3过程的重视(过程管理)●所谓重视过程——对工作的过程进行管理，而不是结果——正如“好的过程产生好的结果”这句话所说的，要有好的结果，就必须管理过程，从而提高工作水平。●重视过程的必要性[例1]凭直觉在报刊中刊登了广告，结果销售额倍增过程×⇒结果为〇“乘着趋势，下次要扩展的更大！”但是，下次不一定会成功※应该在明确了地区、对象、刊登广告的内容后再开展工作[例2]某种零部件的强度不符合规格，在重审了开发·设计的过程后，决定对材料实施对策→虽然提高了强度但仍然不符合规格过程〇⇒结果为×※进一步明确原因的话，下回的成功率会提高即便结果良好，想到今后是否还能有同样的成绩，或者这次只不过是巧合时，就不能断言说只要结果好就可以了。相反的，虽然结果不好，但是对整个过程进行了管理的话，就很容易找到问题所在，在下一次的工作中也可以进行针对性的改进。换句话说，即便目前的结果不好，只要明确掌握了与结果直接相关的过程的话，在不久的将来就会有好的成绩。另外，过程明确的话，无论何人何时都能出好的成绩，而且还可以应用到类似的工作中。－7－●不能通过结果来进行管理吗！？“还是结过重要”“没有结果的工作不是工作”“既然由结果了就可以了吧”某人的发言当然不能否认结果的重性◎重视过程的理由·结果良好的情况下，能掌握了解此结果的过程的话，下次即便由其他人来做也同样会得出好的结果。不了解过程的话，就无法保证下次也会产生好的结果。·即便结果不理想，只要能对过程中不尽如人意的地方进行反省，那么还可以期待下次做出好的成绩。·工作是如何进展的，其结果会是怎样的，整个过程就是财产｡◎结果主义的利弊·如果得不到结果就舍弃一切的话，可能会丢失很多有价值的东西。⇒问题也是“金山”不管结果是好是坏，重要的在于控制好整个过程。再回到PDCA的C来说，不仅仅要检查“结果”，检查“过程”也是非常重要的。●总结－8－1)-4标准化●所谓标准化——制定，遵守、灵活运用标准——有关物品的制作方法、工作的开展方式中被反复或共通使用的规定称为标准。而且对此规定进行的设定·活用称为标准化。●标准化的必要性即便不采用标准化，工作也能进行。但是也正因此，在工作中由于操作人员的不同造成很大的差距，其结果是时间和成本上都会发生浪费。例如，某个需要10秒洗净过程的部品，不同人实施的洗净时间也不同。如果洗净10秒以上，即便效果与10秒相同，但是多花的时间就是浪费，相反少于10秒的话，会造成品质问题。因此在此工程中将“10秒钟洗净”定为标准化，就可以控制由人造成的差异。标准化的意义就在于“任何时候、任何人都能够同样的顺利、不浪费地完成作业”。而且实施标准化还有以下的益处。◎个人的固有技术可以积累成企业的技术◎通过积累技术，提高技术力量◎提高部品或制品的互换性、系统的协调性，从而降低成本，同时提高方便性◎统一工作的开展方式，提高个部门间的配合◎确立设备维护及灾害预防的规定将灾害防止于未然◎制品规格等的标准化，为消费者提供具备安全性·信赖性的制品，为消费者和社会作贡献等标准化的益处－9－●“标准化”没什么意义！？“制定了标准化，但根本用不上”“标准化是由100个傻瓜制定的（没有创造性）”“我们部门的工作内容每次都不同，所以无法标准化”某人的发言慎重考虑一下标准化必须具备的条件◎标准化应具备的条件·能够实行的·容易遵守的·容易理解的·能进行改善的“未被使用”“没被遵守”的标准化，可以认为没有满足以上的条件。其原因多数在于脱离现场，无视实际使用者的意向，为了标准化而制定的标准。这样的标准化并不能被称为标准化。而且，不要认为制定了标准化就等于完成任务了，经常进行改善是前提条件。换个角度看，正因为制定了标准化，就更容易发现问题的所在了。因此标准化是为了提高·改善技术力量而实施的，并非某些人所说的“是100个傻瓜制定的”。再者，即便每次工作的内容不同，也可以将思考的过程标准化。另外，不同的工作内容中总可以找出共通点，将共通的部分标准化就能够抓住改善的突破口。●总结所谓标准化并非以某种书面形式来制定一个规定，而是要通过遵守及运用等的行动来找到行动中的标准化，也可以说，关键在于对这些行为进行不断的改善。－10－1)-5源流管理●所谓源流管理——对工作流程的上流部分，而不是下流部分进行的管理——我们经常会说“不好的东西要斩草除根”。为了提供让顾客满意的产品和服务，要把问题追究到工作过程的上流起源部分，在上流部实施对策，避免问题遗留到下流。●源流管理的必要性通过对不合格品进行修改和筛选，能确切地找到不合格原因及采取正确的对策，而在最初阶段做好不良防止的对策才是最为重要的。而且，上流出现错误时，比如制定出不符合顾客需求的计划后，作为下流工作的设计·制造，无论生产出多好的产品或者营业·销售多么的努力，这些产品都不会被顾客所接受，努力是得不到回报的。像这种由于上流的失误会给下流带来很大的影响，所以对源流做好管理是非常重要的那么源流管理具体指哪些工作呢？介绍一下要点◎将开发及品质管理的计划和流程体系化◎站在使用者的立场上进行规划·设计◎工作的每个阶段进行评价，没有达到预期目标时，不开展下一阶段的工作◎设想事故的发生，努力做到防患于未然◎对于发生了的事故，要追究工程的前期的原因源流管理的－11－●“源流管理”合理吗！？“发现不良就应立刻想办法。根本没时间进行源流管理”“防止外流都还来不及呢”“源流的话，只要管好设计或规划部门就可以了”某人的发言立刻想办法是非常重要的，但是・・・◎不着手源流管理，就不能避免问题的再次发生【例】某条生产线上发生涂装不合格・不合格品的处理（防止外流）・不合格原因是灰尘⇒周边实施4S（应急措施）・对灰尘的侵入途径进行调查·施策（源流管理）※不进行源流管理的话，即便实施4S问题还是会再次发生◎越是到下流，影响就越大【例】在某个零部件中发现了致命的缺陷・问题发生后的应对⇒全品市场回收、责任赔偿、信用下降等（经营危机）・出货后的应对⇒全品市场回收（损失很大）・工厂应对（制造时的应对）⇒全品替换（损失大）・设计应对（设计时的应对）⇒图纸修改（工数小）◎所有部门参与源流对策规划就能提高整体水平・即便是下流部门，也应从下流的角度积极提出意见和建议，从而减少问题的发生，对于自己部门也是一种得益。●总结问题发生时一般都是立刻采取措施整治，但是这并不一定能真正地解决问题。而采取源流管理的话，在相同问题上就会省去很多时间。－12－1)-6现地现物主义●所谓现地现物主义——在生产现场，对着生产的产品进行彻底的思考——通过现场的观察和触摸，切实、客观地对事物进行评价的姿态。●现地现物主义的必要性之前介绍的“PDCA的循环”“据实管理”等，没有事实依据的话是起不到任何作用的。比如对检测仪测出的数据误差进行分析，在没有任何事实证据的情况下随便解析其原因是物品自身差异，这样的做法不仅找不到正真的原因，也浪费时间和成本。所以彻底实施现地现物主义是很有必要的。〈事实的彻底确认〉为深入理解现状，在现地现物精神的引导下，牢记要直观第一线的事实。TOYOTAWAY2001的“现地现物主义现地现物主义，就是从观察开始。但是只凭借茫然的观察也很难识破真正的原因。下面介绍一下观察的方法◎相比较观察（并排观察）◎用五官·六感观察（眼睛·耳朵·鼻子·皮肤·感觉等）◎慢慢观察（使用照相机等）◎放大观察◎分解·切断面·拆开后观察◎观察停止中的现场◎亲手制作等观察的方法－13－●“现地现物”真的必要吗！？“进入了远程监控、操作的虚拟时代还需要现地现物吗”“工作繁忙时没