供应商的日常管理及QC手法

1供应商的日常管理及QC手法研究2各位平时上班呆在电脑前忙些啥？3为什么把日常管理和QC手法结合一起研究？4重温广汽丰田对供应商的日常管理：•供应链的管理，管理学上更多的是指（或仅视作、仅理解为）供应商的选择、评价。（分供方选择）•鲜有看见对供应商开展持续的日常管理工作的。•丰田的进入带来了对供应商进行“期待值”的日常管理模式5对供应商的日常管理——期待值管理•期待值管理丰田对供应商日常管理的一大特色供应商管理担当的日常工作要和供应商融合在一块，◆、要很清楚地把握供应商生产管理、成本管理、品质控制、供货等变化情况。◆、并和供应商一起定期（周期性）地拟订下一周期的管理课题、目标要求等，◆、持续跟进，进而开展供应商评价，和不断的优化整合。6期待值管理的精髓：•协助供应商制定期待值课题的措施计划•对供应商的措施计划进行动态跟进和评价（PDCA循环）•以此为依据开展供应商评比与竞争•组织供应商相互借鉴学习活动•持续地推动全供应链的“（设备、刀夹量仪具、作业）标准化管理、生产看板物流、定置化、可视化管理等等7“期待值”管理模板：•QC改善模板•QC改善模板.xls•PDCA手法应用模板.xls8如何协助供应商制定期待值课题的措施计划：•提出09年期待值(部品)(参考).xls•三？09512提交2009年度？E期待値(中文）.xls•2009年？期待値(中文)修正版（爱佛回复）.jpg9协助供应商制订年度改善实例（广汽丰田期待值活动展开实例）•信阳银光情况\经营目标展开表20071219(2).XLS•信阳银光情况\经营目标展开表20071219(2).XLS•信阳银光情况\信阳银光改善推进项目管理表07-12-21(2).XLS10供应商的措施计划，如何进行动态跟进？•大日程管理•定期（周期性）点检每次点检又形成新的（阶段性）“期待值”及供应商应对措施计划，每一次与供应商拟订“期待值”就是一次QC手法的应用：把握现状—找出差异—分析真因—制订措施计划，每进行一次就是一次PDCA循环。11QC手法的灵活应用举例：•惊吓优秀提案(中文制造部200708）.xls•万宝井改善想法20070917（制造）.xls12这就是为什么我要把供应商日常管理和QC手法的应用结合一起研究！13•丰田的“期待值”活动实际上就是推进供应商的持续改善：•我们现在协助供应商推进持续改善当务之急的一个重要领域：品质管理。下面，换一个主题：•我们举例看看广丰对供应商的期待值活动里，是怎样对质量的期待值进行评价的14质量控制管理有很多具体的技术、质量知识是要我们学习的：现在需要我们最为关注的，也是我们马上要进入的重点工作领域，就是供应商的质量控制管理，所以我们看看广汽丰田对质量评价的一些基础知识。15质量管理部技术科品质评价类16主要内容品质评价的内容说明目的：为达成高目标值，请再次确认评价指标的内容品质向上重点实施项目目的：为达到目标，关键的是做好未然防止、不良发生源对策和流出防止工作171、关于不良级别S、R、E、A、B、C级根据部品检查法（图纸）来判定。（级别定义请参考SQAMP12、P46）品质评价的内容说明2、不良情报合计数据源（OA部品）部品检查以品质月报的情报为基础统计结果（OG部品）以从车身科品质系到达质量管理部的情报为基础统计18品质向上重点实施项目未然防止1、标准类再点检⑴、QC工程表、作业基准书、检查法再确认。⑵、运用管理图对工程进行管理。⑶、把握工序能力指数以及偏差状况。⑷、对应工程内的4M变化点。⑸、Tier1对应Tier2的品质保证。2、确认自工程完结19⑴、QC工程表、作业基准书、检查法再确认。受到工序变更时过去发生的不良：现在的“良品条件”是否编入标准类QC工序表作业基准书检查法●图纸品质要求是否全部都已包括体现？●对照生产工程，是否起到正面作用？●按作业基准书进行规范作业●困难作业是否实施保障措施？●检查法所记载内容是否毫无遗漏的在现场展开？●抽样频度是否妥当，有无根据工程能力制定？再确认20⑵、运用管理图对工程进行管理。目的：工序因为各种原因发生变化。为了把工序的状态是否得到保持和管理进行可视化，管理图是其中的手法之一。这里就灵活运用管理图，及早发现异常的要点进行说明。【管理图】：管理图是保持工序稳定状态的一种有效工具，能够把工序状态可视化，在不良产生之前发现工序异常，并采取措施。在收集数据时，按设备、按模具分层收集数据。更重要的是按照工序的能力和不良的严重程度分别使用作业标准和检查表等管理手段。发现异常时，不是简单地对设备进行调整，而是追查真正的原因，防止再次发生。Ｘ－Ｒ管理图规格×不良异常在这里采取对策★规格管理界限(UCL)管理界限(LCL)(CL)21管理图的异常（1）管理界限↑异常↓异常醒目地用○标识管理界限①数据超出管理界限一旦超出管理界限，将被认为是异常，要考虑追查原因和采取措施。管理界限管理界限②数据存在周期性如果出现诸如每周一情况不良这样的周期性时，一定存在原因。管理界限醒目地用○标识管理界限③出现连续（连串）如果在中心线的一侧连续出现7个以上的点，从概率上考虑为异常。22管理图的异常（2）管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限管理界限±１σ±２σ±３σ④有上升趋势、下降趋势出现7点以上的上升、下降趋势时为异常。有时上升很快，因此，出现明显的趋势时，应该立即追查原因。⑤数据的分布有两个高峰原始数据的分布出现两个高峰时也是异常。有可能是两种以上的数据混在一起。例）2种模具等。⑥数据过于集中在中心连续15点以上处于±σ时也是异常，乍一看似乎没有问题，从概率上考虑仍旧为异常。。⑦点频繁地出现在管理界限处即使没有超出管理界限，但点频繁地出现在界限附近时，从概率上考虑，这也是异常。23⑶、把握工序能力指数以及偏差状况。Cpk判断措施Ｃpk＞1.33具备足够的工序能力检查方法：抽取检查对工序能力进行保持和管理。（没有必要采取特別的措施。）1.0≦Cpk≦1.33具备工序能力。但是在进行质量管理时需要注意。检查方法：原则上进行全数检查。利用4M标准化和管理图表对工序能力进行认真管理，或改善工序能力。例：・强化工序管理和设备维修。・完善夹具/工具类・在数值变化上出现某种趋势时，设定调整宽度。・让作业人员的经验得到充分发挥。Cpk＜1.0工序能力不足。检查方法：原则上进行全数检查明确工序能力的不足是由中间值的偏移引起的还是由散差引起的？对原因进行调查后，采取正确的对策例：・4M的再探讨・机械能力的调查如果原因不明而不能马上采取措施，要全数进行严格的检查。24对偏差目标值的判定Cpk判断和措施超过1.33时与偏差的存在/不存在没有关系，具有工序能力。没有必要采取措施。但是要尽可能对偏差进行纠正，改善Cpk。1.00～1.33虽然在偏差上没有问题，但是如果Cpk和Cp之间的差较大，就需要对偏差进行纠正。不足1.00时应该考虑到偏差过大。需要马上进行调查并采取措施。25⑷、对应工程内的4M变化点。GTMCTier1情报共有化：工序变更申请，ECI等Tier2Tier3彻底遵守SQAM相关规定264M变化点事例计划的变化突发的变化原因变动项目原因变动项目人生产节拍变更・工序变更・替换・外援・职务变更・年休・暂时离岗暂时交班・短期离岗返回・生产线外作业者变更・热身时间・午休・上班开始时、下班时人暂时离岗（上厕所等）・突然年休・作业中断时跟随停止・生产线停止运转和再起动设备改造工程・改装工程・模具改造／改装工程・模具新设／模具更新工程・设备移动・能増新设・模具变更・模具更新・工具／夹具／刃具的变更・变换・检查夹具、检具新设、更新・部分更换・定期检查、保养・涂装托盘变换・清扫・高频线圈更换・纠错装置的变更移设设备设备故障、设备异常・模具异常・工具与夹具与刃具的劣化／破损・模具故障（含破损）・全数检查夹具与侧量仪器的故障、破损・抽样检查夹具与测量仪器的故障、破损・生产指示下降（纠错装置落下）27计划的变化突发的变化原因变动项目原因变动项目物设备变更・工序变更・毛坯变更・材料变更・毛坯材料变更・油脂类变更・精度修正、调谐・辅助资材的变更・长期连休前后的适应・备品・先行品流动的场合物处理异常・跟踪点检／追溯点检・产品不良・因误装和漏装而不得不使其流动的场合工序工序变更・特殊情况的工序变更・条件变更・中间工序变更・工艺变更・铸造方案的变更・周期时间变更・生产节拍变更・生产线施工・生产线变更（移设）・季节变动・试行・调试工序作业延迟跟踪・作业中断时跟踪・作业错误跟踪・条件设定错误跟踪・中间工序错误跟踪其他地震、台风火灾、事故停电、停止供气28⑸、Tier1（一级供应商）对应Tier2（二级供应商）的品质保证。Tier1指导、调整Tier2质量保证业务时的职责与在SQAM中指示给Tier1的主要事项是相同的。Tier1对Tier2的产品质量和生产准备负有责任，同时负有评价Tier2的零件和材料的责任。292、确认自工程完结⑴、标准的遵守状况⑵、按基准书确认作业难度：确实困难的话，一定要考虑作业方法或者确认是否需要进行工程内检查。30不良发生源对策降低工程内不良的工作推进：⑴、彻底进行真因解析。⑵、针对真因是否有对策。⑶、再发防止——进行横向展开。31利用5W真因解析的推进方法项目说明思路①马上进行调查。・实物和现场时刻都在发生变化。(实物的变形复原。工序因卫生清扫・再次启动而发生变化)・相关人员的记忆模糊。②从发生・流出两方面进行调查・以防止发生的对策为主，从整体上对发生・流出进行对策原因调查・验证③现象→原因推断→现地现物证明最少执行５次，调查真正的原因・从发生・流出的一种现象开始。・对是否调查出了真正的原因进行判断：相同的原因是否会再次发生？④如果事实不清时，要进行全部检查，调查原因，直到能够发现不良。・过时的不良品信息将导致难于调查原因。・在这样的情况下，要进行全部检查，找出不良品，调查原因。・在真正原因不明的情况下继续生产，会生产出不良品，流出到后面的工序中。⑤原因、对策最好归纳成一个・两种原因同时存在的情况很少，原因可以归纳成一个。⑥验证现象→原因→对策是否符合逻辑・对现象、原因、对策进行单独确认，然后验证在情节上是否存在矛盾。・特别要注意的是，要由负责人进行验证。32对策⑦采取的措施不要过度。・想象出来的措施会花费不必要的成本和时间，下面新增的工程也会增加成本。・如果是制造问题，要彻底防止再次发生。・从制造、流出的整体角度研究对策，如果在制造是上已经采取充分的对策时，就没有必要采取过分的防止流出的措施。效果确认⑧要对效果进行完整的确认・为了绝对防止相同的原因的再次发生，要进行完整的确认。・要从产品、工序两个方面进行确认。例）产品：必要时对完成品进行分解确认工序：对有问题的工序进行确认。・每班、每名作业人员根据原因进行确认。其他⑨要重视工程内不良。・虽然快速、确实、低成本的进行对策的条件已经具备，但从过时的不良品信息着手调查原因是难于查清事实的，而且进行对策时，要浪费时间和成本。・按照工序内不良为０（对策结束）＝不制造不良品＝不良品不会发生流出的思维进行实践。33由于接合剂的误品导致发生Holder脱落问题点QC工程表使用已规定的接合剂作业者难于理解⇒保证度较低！与其他接合剂难于区分作业者上司请对照接合剂的品番事例介绍34针对贵公司工程内不良，请实施确实有效的真因对策若无真因对策的话・・・此不良一直都很多检查员检查员漏检！GTMC人为失误导致不良流出实施真因对策的话・・・工程师实施对策后此不良不再发生工程师由此类推，其他生产线是否存在同样问题呢？其他部品工程同类不良的未然防止发生源对策35供应商管理还应该掌握的基本知识很多：•产品知识•产品制造工艺知识•质量控制管理知识•生产管理知识•生产物流管理知识•成本管理知识•企业管理知识•财务知识•商务知识•企业管理知识•国家产业政策•…………36一个及格的采购员——供应商管理者如果没能很好的掌握这些知识，或是掌握的不深不透，很难说自已是一位及格的采购员！37如果