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全面质量管理体系目录一、质量管理的重要性和必要性二、TQM之发展历程三、何谓TQM全面质量管理四、TQC与TQM差异五、何谓TQC全面质量管理六、TQC全面质量管理架构七、TQC质量保证体系导入与推进过程八、TQC推行组织的设立九、质量保证体系流程图十、何谓管理项目十一、依据管理月报进行体系效益评估“实践是检验真理的标准”——中国哲言“客户决定了一个企业的生存，也将会决定一个公司的未来”——德鲁克“质量是客户感受到的东西，客户是生产线中最重要的一部分。”——戴明和塔古奇“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。——张瑞敏海尔集团总裁。一.质量管理的重要性和必要性70~80年代美国经贸实力衰退原因品质1970YIELD90%1980SCRAP10%1980品质不良1%60PPM…….(日本)半导体品质美国A1A2A3不良率0.190.110.19日本J1J2J3不良率000市场占有率下滑电子35%?10%钢铁26%?17%汽车44%?25%客机95%?65%半导体90%?60%库存周转率(次/年)19702~519805~20198530~80150(日本)1●70~80年代美国经贸实力衰退并落后日本，与其质量管理措施远远落后日本甚多有关质量管理发展过程操作者工长检验员统计全面质量管理全面质量控制组织和全面质量管理19001918193719601980二、TQM之发展历程194619511954196119651974197919861987198819891991戴明博士开始到日本指导SPC朱兰到日本指导品管，介绍TQC之理念石川馨等日本品管专家推动CWQC克劳斯比出版了“质量是免费的”美国设立了“Baldrige”国家质量奖欧洲共同市场推动ISO9000带动TQM之热潮美国国防部颁布了“全面质量管理指引”日本设立戴明奖对日本质量的提升帮助很大费京堡出版了“TQC”石川馨博士开始推动品管圈Juran定义“质量”是满足顾客之需求戴明提出了十四要点，可说是TQM之本质欧洲的十四个国家联合成立EFQM来共同推动TQMEFQM设立了两个质量奖EQP及EQASQCCWQC，TQCCWQC，TQM2●TQM理论最先提出者为美国，真正开始推行并获得成果者则为日本，70~80年代日本更远远超过美国许多，不仅在Quality方面在Efficiency亦是；后来美国才回头跟日学并模仿日本作为，最终则反败为胜。TQC：Feigenbaum于五0年代中期开始推动TQC，即从设计开始，接着的制造、营销，直到售后服务每个阶段都要把质量做好。CWQC：TQC于六0年代传入日本，日本很能体认TQC之观念与做法，再加上受到Deming与Juran的影响，体验到欲做好TQC，则公司中的每个单位、每个人都有责任，都要配合，故推动「全员品管」，英文仍称为TQC，但国外却称日本企业界所推行之「全员品管」为CWQC。TQM：八0年代吹起学习日本管理的风潮，尤其是日本的CWQC，因而开始推动TQM，至今热度未减，如今这股TQM的风也吹回到日本，日本亦于1996年四月起，由TQC改为TQM。同时日本的Deming奖之评审项目也引入TQM为基本架构。TQC、CWQC与TQM2、品质(Quality)A、广义：经营质量、人力质量、信息质量、研发、顾客服务、品保、社会责任与企业伦理等。B、狭义：(1)产品质量符合标准?缩小变异(实时改善)(2)服务质量符合顾客期望?超越顾客期望质量是全公司共同沟通语言，卓越绩效意涵和管理核心。三、何谓TQM全面质量管理1、全面的(TOTAL)董事长GM经理课长组长员工全组织部门供货商顾客Input“Need”Output“Do”ProductService３、管理(Management)A、塑造企业文化，建立公司价值、信仰、凝聚力、工作习惯、态度与风格。B、Empowerment(赋能)和重视团队活动。C、建立管理体系和绩效评估系统。D、利用PDCA管理循环，使阶段性目标得以顺利实现→(方针管理)。量化管理?数字化管理?知识网络管理强调全体承诺与全员参与3TQM基本观念架构（A）思想理念：(质量就是顾客满意)1顾客导向：•顾客、员工、股东、社会满意2.持续改善：•日常改善、突破性改善３全员参与：员工、管理阶层、供货商、顾客４主管承诺：对顾客承诺：完全满意主管承诺：决心与参与员工承诺：第一次做对5（B）策略：(制定方向，把目标转变为行动计划)1经营：建构企业远景、价值观，使中长期方针与营运计划结合，运用目标设定策略拟定，执行、评估与改进使营运计划得以顺利实现。２管理：建立完整管理体系，整合所有管理过程，作业过程于质量活动之中，使管理行为展现于以质量为中心企业文化之中。３品质：以ISO9000为基础，拟订其质量政策与改善目标，运用各种品管技术和Benchmarking手法，追求６σ卓越质量标竿，使员工养成质量改善为一种日常生活习惯。４巿场：确实了解顾客需求，缩短Cycle-Time以迅速响应顾客需要。6（C）手法：(掌握诀窍事半功倍)1全面教育训练：各阶层具备之质量素养能力。２活用统计方法：Q-7，SPC，TM，6σReliability(与品管技术)，QFD，Benchmarking。３团队运作：沟通协调技巧【QCC，ZD，QIT，5S，CFT(CrossFunctionalTeam)】。４管理技术：MBP，日常管理，机能别管理，方针管理，PDCA。（D）活动：(持续改善革新突破)1业务维持２业务改进3业务革新7追求新的策略思考方式首要之务在于学习如何改变，管理工作应与公司福利相结合。只有公司具强大市场竞争力，才能立足而不被淘汰。建立「持续改善」观念的企业文化→「若产品没缺点，不必修改它」?「我们应如何改进它」8TQM策略重要性强调：１不应只符合标准而己，须持续改善。2学习从本身内部去改进，而非被使用者抱怨才去改。3改进非品管部门的事，应全职能部门和全员参与。4使员工成为持续改进驱动力(DrivingForce)。5建立目标值，做为改善标的。6采用合适制程管制技术(依事实数据建立指针与标准)。7了解制程变异对质量影响，及不符合标准成本。8质量是设计出来非检查出来(设计质量，预防导向及第一次就做对)。9使供货商成为制程改善有力伙伴，而非改进阻力。10快速反应顾客需求。11环保和社会责任。12全方位主管领导(远景与价值，经营理念，中长期目标，策略．)。TQM本质TQM体系是一个过程(Process)而非一个方案(Program)；换句话说：它是一条无止境改善之不归咯故管理者要创造一个环境；使1、过程改善成为组织自然行为2、持续改善成为员工日常生活习惯17观点检查品管(QC)质量管理(SQC)全员品管(TQC)全员品管(CWQC)全面品管(TQM)目的不良品检测制程上的管制生产过程的每一阶段的管制零缺点与成本的降低全面性质量与顾客满意开始期间1900-1930-1950-1970-1985-主要观念成品的可接受性可接受质量之水平可靠度顾客信心价廉物美卓越的质量质量意识反应规范控制与预防第一次就做好质量文化方法与技术监督与检查机率与统计抽样与测验可靠度工程实验计划法组织程序与技术小组改善人人品管教育训练持续改善员工激励主管的领导四、TQC与TQM差异观点检查品管(QC)质量管理(SQC)全员品管(TQC)全员品管(CWQC)全面品管(TQM)主要权责者品检部门(领班)品管部门(品管工程师)制程中的每个人(品管工程组织中的每一个人组织及其相关环境中的每个代表人物或公司TaylorSingerMacCornicShewhartDodgeDemingBellTelephoneDemingJuranFeigenbaumMartinCo.石川馨CrosbyFeigenbaumToyotaIBMDemingJuranIBMFordMotorolaArmy四、TQC与TQM差异五、全面质量管理TotalQualityControl1.WhyTQC?WhatCustomerNeeds?2.TQC的哲学3.日本TQC运作成功之关键4.TQC环境下管理人员之角色TQC＝DRTR+持续改进DoRightThingRight(做对的事情并把它做对）長頸鹿故事对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对我们如何做我们做什么价值愿景目标策略执行方法、流程全面质量管理方格图客户导向观念!大量制造/产量第一质量保证靠检查制造什么就卖什么成本+利润=售价及时适量制造/质量第一质量保证靠流程管理客户要什么就制造什么售价-利润=成本客户导向:以客户需求为工作/生产之目标为主动,全力配合客户制造导向:只顾生产,不顾客户之需求及期望为被动,不配合客户制造导向客户导向不要造成我生产装配的问题,更不能造成我的客户问题；产品变更时要事先告知我,以免让我发生问题时措手不及；当我有问题时,马上有专业的人能回答我,并帮我解决问题；能协助我作好成本控制；产能,库存,交货时效,能实时帮我解决突增的生产；产品修改时,能马上给我一些样品让我作测试；最短的时间内,能帮我设计及开发零件,并提供我好的意见。客户怎么样才会满意?客户期望在那里?客户要得是:品质好成本低技术服务供货及时配合度高什么是TQC费京堡之定义：于一个组织内,透过许多小组之整合,而努力于进行质量的开发、改善及维护,使得生产与服务得于最经济水准下进行之,因而使得顾客满意得以达成之系统.TQC需要所有部门参与,营销、设计、研发、制造、检验、售后服务,运送皆包含之.TQC之哲学(1)以顾客之观点看质量(2)主动防止问题之产生(3)避免已发生问题之再发生(4)员工操守与工作伦理之培养(5)透过教育训练、提升员工实力,进行持续改善TQC之哲学以顾客之观点看质量将顾客对质量之要求转换入公司之经营系统内,并且组织内所有被影响之人均按照经营系统之要求毫无例外的去执行.TQC之哲学主动防止问题之产生经由(a)现况分析(SWOTANALYSIS)(b)教训/经验(LESSONLEARNED)(c)FMEA(d)SPC(e)可靠度测试执行顾客之要求于：产品设计/制程设计/组织设计/包装设计TQC之哲学避免已发生问题之再发生1.追根究底,斩草除根(ROOTCAUSE?CORRECTIVEACTION)2.在问题未真正解决前,全面防堵不良品外流(CONTAINMENTPLAN)3.建立问题产生数据库(FMEADATABASE)TQC之哲学员工操守与工作伦理之培养1.激励偏重团队,特重跨部门之合作2.重视结果,更重视过程(DATATALKING)3.强调后工程即顾客4.合理化5.尊重人性,充分授权6.系统运作而非人治TQC运作为何水平整合过程关键产品产品制程制程制造营销企划设计企划设计组立品质成本技术营销***********0-****-**--0*:强相关0:相关-:相关性小TQC运作实事求是基础用事实与数据说话依据统计方法成就QC=FACTCONTROLTQC运作如何形成人是企业的核心1.工作目标明确,工作有价值2.员工能力与潜勇得以发挥3.投入与获得相关性强4.投资教育厚植实力5.摒除利润第一,什么都可抛6.尊重团队之决议TQC运作质量第一或短期获利第一抢短线可获短期利润,无法维持长期竞争优势.放长线建立顾客信心,营业额会增加设计质量成本,顾客满意质量佳,不良率,报废,RWK,检验成本自动化较可行TQC之哲学教育训练教育训练必需具有规划性与前瞻性,以协助TQC运作:1.透过教育进行思想革命2.透过教育进行观念沟通3.透过教育强化实力4.学用合一检讨(EFFECTIVENESSREVIEW)TQC之运作推动方式美国由负有产品质量专长与质量管理全责之组织进行TQC活动之规划运作推动.日本1.所有部门、所有员工参与研究与推广品管,不单依赖专家.2.提供QC课程与QCC训练3.QC课程内容随部门别有所不同4.透过教育进行观念整合与转化TQC之运作推动差异关键文化美国强调权责,讲求权利与义务,迷信专家及个人英雄主义.日本强