全面质量管理

全面质量管理一、全面质量管理的基本概念质量管理什么是质量管理？质量管理是指导和控制组织的关于质量的活动。一、全面质量管理的定义全面质量管理（TotalQualityManagement）简称TQM一、全面质量管理的定义国际标准ISO8402：94《质量管理和质量保证术语》对TQM下的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的一种管理途径，目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。一、全面质量管理的定义我国有些学者给全面质量管理下了如下的定义：全面质量管理是工业企业发动全体员工，综合运用各种现代管理技术、专业技术以及各种计算手段与方法，通过产品寿命循环全过程、全因素的控制，保证用最经济的方法生产出用户和社会满意的优质产品并提供优质服务的一套科学管理技术。一、全面质量管理的定义TQM的核心思想：企业的一切活动都围绕着质量来进行。“以质量为中心”二、全面质量管理的特点经营管理过程市场调研设计过程采购过程生产准备过程制造过程售前服务检验过程使用过程辅助生产过程包装发运过程售后服务图2-1全过程的质量管理二、全面质量管理的特点1．全员参加的质量管理2．全过程的质量管理3．管理对象的全面性员工（人）机器设备材料工艺方法环境检测手段三、全面质量管理的核心观点1．用户至上的观点“企业内用户”→下一道工“企业外用户”→顾客ISO9000：2000中提出的八项质量管理原则的第一条就是“以顾客为中心”三、全面质量管理的核心观点2．一切凭数据说话的观点ISO9000：2000中提出的八项质量管理原则的第七条就是“基于事实的决策方法”三、全面质量管理的核心观点3．预防为主的观点“事后把关”→“事先预防”从管“结果”→管“过程”三、全面质量管理的核心观点4．以质量求效益的观点经营成本销售额利润质量改进PBA图2-2改进质量与效益、成本的关系效益来源于质量!三、全面质量管理的核心观点5．以零缺陷为目标以零缺陷为目标是管理观念上的革命。“可接受的质量水平”“合格品率”“尽善尽美”“质量是免费的”“真正昂贵的是不符合质量标准的事情！”“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。“事先预防”全面质量管理二、全面质量管理的基本内容辅助过程质量管理全面生产维修TPM的核心思想是坚持定期维修和保养来优化机器设备的功能，使设备始终保持良好的技术状态。TPM活动的起源与发展1950年代起源于美国的以生产为中心，为生产服务的设备保全（维护）PM体制；1960年代美国的PM活动传入日本；1970年代初，日本电装在开展PM活动的过程中，发展了PM活动，首次提出了TPM的概念。随后，在JIPM（日本设备保全协会）的推动下，TPM活动在全日本的汽车、机械、半导体等加工装配工业广泛开展；进入1980年代后，TPM活动在全日本的化工、食品、水泥等流程工业得到普及；进入1990年代，TPM活动在全球得到开展。TPM的定义TotalProductiveMaintenance，日文：全员生产保全第一阶段定义（生产部门的TPM）以追求最高设备综合效率为目标以设备的整个生命周期为对象确立设备PM的整体机制范围涉及设备的计划、使用、维护等所有的部门从顶层到一线工人，全员参加以自主小集团活动推进PM活动TPM的定义第二阶段定义（全公司范围的TPM）以建立追求生产系统综合效率最大化的企业机制为目标；以生产系统的整个生命周期为对象，构筑对所有损失防患于未然的机制，做到“零事故、零废次、零故障”；从生产部门开始，遍及开发、市场、管理等所有部门；从顶层到一线工人，全员参加；根据持续小集团活动，达成零损失。作为先进的设备管理模式TPM已走向世界象TQM，ISO，JIT，LEANPRODUCTIN一样热门，逐渐成为主导；遍及欧洲、北美、南美、亚洲；中国：赛格-三星公司、上海宝钢集团、科龙集团、天津摩托罗拉、康师傅集团、珠海三美公司、济南将军集团、青岛海尔集团正在推行。实例1：日本西尾泵厂从1982年开始实施TPM。由每月故障停机700次的脏乱工厂转变成基本无故障停机的“客厅工厂”。产品质量提高到100万件产品仅有11件废品。实例2：日本尼桑汽车公司从1990年到1993年，劳动生产率提高了50%；设备综合效率从实施TPM前的64.7%提高到82.4%;设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70%。实例3：加拿大WTG汽车公司1998年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从原来的10小时→2.5小时；每月计划停机从原来的54小时→9小时；废品减少68％，人员减少一半。全面质量管理三、全面质量管理的工作方法一、戴明环—PDCA循环（一）PDCA循环的含义Plan（计划）Do（执行）Check（检查）Action（总结、处理）A总结P计划C检查D执行图PDCA循环示意图（一）PDCA循环的含义1．第一阶段：P（计划）阶段第一步：分析质量现状，找出存在的质量问题。案例：“五个为什么”现象：机器停了。（开不动了）1.为什么机器停了？→保险丝断了！2.为什么保险丝要断？→负荷过大！3.为什么过载？→轴承的润滑不够！4.为什么轴承润滑不够？→油泵吸不上油！5.为什么油泵吸不上油？→油泵轴磨损松了！6.为什么油泵轴会磨损？→没有安装过滤器，混进了铁屑！（一）PDCA循环的含义1．第一阶段：P（计划）阶段第二步：分析产生质量问题的各种原因和影响因素。影响的因素有：操作者机器设备材料加工方法环境检测技术（一）PDCA循环的含义1．第一阶段：P（计划）阶段第三步：找出影响质量的主要原因。（一）PDCA循环的含义1．第一阶段：P（计划）阶段第四步：提出质量改进活动的计划和预期要达到的效果。（一）PDCA循环的含义2．第二阶段：D（执行）阶段这是PDCA循环的第五步。（一）PDCA循环的含义3．第三阶段：C（检查）阶段这是PDCA循环的第六步。（一）PDCA循环的含义4．第四阶段：A（处理）阶段第七步：总结经验教训,制订(修订)标准。（一）PDCA循环的含义4．第四阶段：A（处理）阶段第八步：为下一次循环作好准备。（二）PDCA循环的特点1．大环套小环，小环保大环，相互促进；CDAPCDACDAPCDAPCD图2-4PDCA循环特点（a）（b）（二）PDCA循环的特点1.大环套小环，小环保大环，相互促进；2.不断转动，逐步提高；（二）PDCA循环的特点1.大环套小环，小环保大环，相互促进；2.不断转动，逐步提高；3．推动PDCA循环的关键是A（总结、处理）阶段；（三）PDCA循环的案例分析某厂提高柱塞付合格率案例第一阶段：P（计划）阶段以满足用户需求，取得最大经济效益为目的，制定质量目标和质量计划。选定要突破的质量问题。——要将柱塞付的合格率由65%提高到80%。第一步分析质量问题，找目前存在的质量问题柱塞付合格率低第二步分析产生质量问题的各种原因和影响因素有机械加工问题，有热处理问题第三步找出影响质量的主要原因应用排列图分析，发现磨削裂纹是产生合格率低的主要原因（三）PDCA循环的案例分析某厂提高柱塞付合格率案例第四步针对主要原因，拟订管理、技术和组织等方面的措施，提出质量改进活动的计划和预期要达到的效果1.选用另一型号的砂轮;2.加强对操作者的岗位培训和管理.第二阶段：D（执行）阶段按照所制订的计划、目标和措施去具体实施。第五步具体实施严格执行（三）PDCA循环的案例分析某厂提高柱塞付合格率案例第三阶段：C（检查）阶段根据计划和目标,检查计划的执行情况和实施效果,及时发现和总结执行过程中的经验和教训。第六步检查统计发现,基本达到预期目标,合格率达87%；第四阶段：A（处理）阶段根据检查的结果进行总结,巩固成绩,吸取经验教训。第七步总结经验教训1.设备精度应进一步提高;2.职工的素质需进行培训；第八步将本次PDCA循环未解决的问题转入下一次循环,同时为下一次循环的计划阶段提供治疗和依据.将普通磨床换成数控磨床,进一步提高精度；全面质量管理四、全面质量管理的组织与实施一、企业引进和推行全面质量管理的步骤和内容1．做好推行全面质量管理的准备工作2．制订推行计划推行计划应包括如下内容：1）确定质量方针和目标；2）参照ISO9000：2000建立企业的质量管理体系；3）建立质量管理组织机构，制定各部门在推行TQM中所承担的责任；4）制定质量管理的教育培训计划；5）重要质量问题的确定与分析；6）质量信息的收集与应用；7）规章制度和工作程序的标准化；8）QC小组活动计划等。一、企业引进和推行全面质量管理的步骤和内容1．做好推行全面质量管理的准备工作2．制订推行计划3．建立质量管理机构4．做好TQM的教育培训工作5．开展工序管理试点工作6．整顿质量管理基础工作7．落实质量职能8．开展全企业、全过程的质量管理9．建立质量管理体系10．进行TQM诊断二、实施全面质量管理的技术（一）QC小组活动1．QC小组的概念QC小组（QualityCircle）是以保证和提高产品质量和工作质量为目的，围绕生产现场所存在的问题，由若干员工自愿组成、主动开展质量管理活动的小组。（一）QC小组活动2．推行QC小组活动的程序（1）成立QC小组。QC小组一般由5-7人组成。（2）分析研究本岗位或现场存在的问题。（3）选定阶段性活动课题。（4）确定改善目标。目标管理的SMART原则（一）QC小组活动（4）确定改善目标。目标管理的SMART原则：目标要清晰，主题应明确（Specific）；目标应该是可衡量的，要尽量定量化（Measurable）；目标经努力是可以实现的（Attainable）；目标是企业和个人都关心和需要的（Relevant）；目标的实现和衡量是有时限的（TimeTable）。（4）确定改善目标。5W2H法：做什么，即主题项目及目标值（What）；谁来做，即小组成员的分工（Who）；何处进行，即进行的场所及配合的部门（Where）；何时做，即制订阶段性进度计划（When）；如何做，即制订措施计划（HowToDo）；成本如何，即大约需要花费多少费用（HowMuch）。2．推行QC小组活动的程序（1）成立QC小组。QC小组一般由5-7人组成。（2）分析研究本岗位或现场存在的问题。（3）选定阶段性活动课题。（4）确定改善目标。（5）制订实现目标的工作计划。（6）探讨原因。(5个为什么?)（7）改善措施的制订和实施。（8）效果评价。（9）效果维持。（10）成果总结和发表。3．推行QC小组活动应注意的问题（1）企业中高层领导对QC小组活动要有正确的认识（2）要通过培训，使全体员工具备进行QC小组活动的技能（3）要对QC小组活动给予充分的支持（4）要把QC小组活动与企业的持续改进活动紧密结合起来全面质量管理五、全面质量管理的组织与实施一．基本概念质量管理诊断产品质量诊断综合性质量管理诊断单项（局部）质量管理诊断二、质量管理诊断的内容1）质量方针、目标的制定和管理；2）质量管理体系及其运行状况；3）质量管理工作的组织和领导；4）质量管理教育与培训；5）群众性质量管理活动开展的情况；6）质量信息的管理；7）现场质量管理；8）质量标准化；二、质量管理诊断的内容9）市场营销过程的质量管理；10）产品设计与开发过程的质量控制；11）制造过程的质量控制；12）文明生产；13）报废处理的质量管理；14）工作质量控制；15）管理工作的效果；16）质量管理改善规划等